目前，企業逐步重視管理會計的作用，試圖實現業財融合。然而，大部分企業的業財融合仍停留在表面，各部門未深入執行此項工作。

企業管理模式陳舊

從企業整體來看，管理模式能為業財融合打開通路，而企業陳舊的管理方式及發展理念束縛了部門、高層及員工對于業財融合的態度及實施手段。企業管理模式存在以下問題：

1.管理方式缺乏創新

從企業宏觀角度看，管理方式需要創新。大部分企業仍舊在原有傳統財務管理模式上實施業財融合，沒有針對業財融合的基本內容優化升級發展模式。管理體系作為企業業財融合工作實施的基礎，需要進行革新，打破傳統財務及業務觀念，規范業財融合過程，加深財務對業務的理解。傳統財務工作面向的只有數據，通過將前端輸送過來的憑證轉化成會計數據，形成憑證、賬簿、報告等會計記錄，缺少對業務的理解及關注；而業務部門身處前端，并不會考慮后端，只重視業務的開展成果。二者在這種陳舊的工作體系中不斷重復，很難達到通過內部信息整合優化資源配置的目的。有的企業為了推動業財融合，對傳統管理體系進行了相應調整，但是相關規章制度仍不夠完善，原有的方針策略沒有得到深層次的更新，工作模式缺乏創新，未能很好地發揮業財融合的優勢。所以，盡管企業想要實施業財融合，也做出了相應調整，但是管理運轉效率仍較低，經濟效益并未得到提升。

2.各部門目標不一致

從企業各部門角度看，傳統的單一工作目標需要進行調整。以往來講，業務部門的工作是在前端促進生產、開發客戶、占有市場，更多的是對外工作；而財務部門位于后端，對前端的數據進行收集、整理并提供報告，更多的是對內工作。二者面向不同、定位不同、目標不同。業務部門為了爭取市場，會想盡辦法促進生產，提高市場占有率，采用各種合適的手段提升企業利益和價值，不會過分關注企業的成本效益，而財務部門通過財務信息了解了企業資源分配的問題，也僅通過觀察數據試圖不斷理想化地壓縮成本，片面地約束業務部門工作，導致前端與后端存在脫節甚至敵對現象。

3.高層管理人員意識不強

企業管理模式的革新需要從高層管理人員開始。雖然高層逐步認識到了業財融合的重要性，但相關工作仍然只停留在表面。管理層的意識不夠，只重視結果不落實過程，無法真正發揮部門之間的協同效應。目前，一些企業的業務部門領導和財務部門領導沒有提高對業財融合的認識，只關注自己所在部門的目標，部門和部門之間缺乏相應的理解和溝通，雙方在脫節甚至是敵對的狀態下無法發揮應有的價值。業務部門與財務部門屬于不同的工作領域，有著不同的管理方式和專業知識，這種差異需要通過人為加強意識來彌補。業財融合需要部門之間相互理解和溝通，而大部門企業的部門管理人員對擴充自己其他方向的知識的意愿不強，或者說意識不夠，僅表面上理解業財融合，實際行動卻未能跟上。財務人員不懂業務，未主動學習業務技術知識，不會用技術去理解財務數據，也不會用管理會計工具去預測、規劃、決策，在溝通時用專業術語也使業務人員產生抵觸情緒。業務人員缺乏相應的財務知識，當財務深入業務時，主觀認為這樣的行為沒有必要性。業財融合需要所有人站在企業發展的角度，全面思考各部門的行為，利用協同效應來提升企業的財務管理水平和經濟效益。

企業內部信息溝通不暢

高層逐步重視業財融合，進一步優化了企業管理模式，但大部分企業仍存在業財融合不充分的問題，其中信息溝通不暢是一大原因。財務與業務融合的基礎就是做好信息溝通，目前企業財務人員只懂財務、不懂業務，業務人員只懂業務、不懂財務，形成了“信息孤島”問題。信息是企業管理體系運行的“血脈”，只有血液循環流暢，才能激發企業的生機。信息既包括財務信息也包括非財務信息，既有內部信息也有外部信息，而現在大部分企業各部門各司其職，沒有過多的交流、溝通和互動，導致信息溝通不及時。各部門即使意識到了業財融合的重要性，也沒有真正做到數據信息的支持，反而矛盾沖突加劇，信息傳遞緩慢甚至中斷，難以提升企業管理質量。

人員素質有待提升

企業的協同運作需要全部門、全體員工、全過程的參與，上至管理層，下至每一位員工，都要有業財融合的基本素養。財務部門是業務部門的后端保障，對企業的健康、平穩發展起引導作用。而現在的財務人員仍停留在原有的核算職能上，沒有運用更多管理會計工具提高數據預算、預測、計劃、決策功能，對工具的使用也停留在基礎性的計算機操作上，效率低，賦能低。作為財務管理工作的建造者、組織者、實施者、執行者，財務人員自身的職業素養會影響企業業財融合的進度。財務部門對企業經濟效益的規劃離不開業務部門的支持，業務人員對于財務人員傳遞的信息不夠重視，甚至有抵觸情緒，對新信息及知識接受意愿低，不能理解財務數據的作用，從高層到員工的業財融合配合度低。

資料來源：《財務管理研究》2023年7期