企業為了生存和發展，可能不止經營一項業務，而是會以某一業務為中心擴展和衍生出不同的業務線。例如視頻網站就以平臺為中心，通過內容的輸出向用戶收取會員費，將會員觀看產生的巨大流量來向品牌出售廣告位，利用長期積累的行業經驗來挑選影視項目進行投資，另外還包括品牌衍生品、平臺商城等業務。

在進行企業的戰略規劃時，需要根據不同的業務特性以及發展現狀進行戰略的選擇，同樣在進行財務或是經營分析時，我們也需要關注不同業務線為企業收入和利潤做出的貢獻，通過對當前數據以及歷史數據的分析對未來做出預測，并且評估其中隱藏的各種風險。

在戰略規劃和財務及經營分析的過程中，波士頓矩陣可以幫助我們從市場增長率和市場份額的角度來對業務進行定位，再基于這種行為尋找更合適的發展方向。

Q：波士頓矩陣的四象限分別是什么？

波士頓矩陣是由波士頓咨詢集團在上世紀70年代初開發的，它將組織的每一個戰略事業單位標注在一張矩陣圖上，矩陣圖的橫軸和縱軸分別為相對市場份額和市場增長率，所以波士頓矩陣又被稱為市場增長率-相對市場份額矩陣。

根據市場增長率和相對市場份額的高低，我們可以排列組合出四種情況：市場增長率高+相對市場份額高，市場增長率低+相對市場份額高，市場增長率高+相對市場份額低，市場增長率低+相對市場份額低，這就是波士頓組合的四象限。

市場增長率與相對市場份額雙高，意味著業務正處于高速增長期，這時的業務雖然不一定能夠為企業帶來正向現金流，但未來發展的空間是巨大的，所以這個象限被稱為明星業務。 明星業務之所以有巨大的增長空間，通常是由于所在的行業正在飛速發展的上升階段，業務想要繼續保持優勢，就需要持續進行資源投入，讓業務發展與行業增速保持一致，此時更傾向于選擇增長戰略。

市場增長率低但市場份額高，表明行業發展已然成熟，增長已經接近或是觸及了天花板，所以市場增長曲線開始變得平緩，增長空間有限，但基于前期的發展優勢，企業已經在行業內占據了一定的份額或是積累了客戶資源，拓展出良好的品牌聲譽，這類業務可以為企業提供較為穩定的收入，因為不必再進行大量的資源投入，所以也能夠帶來穩定的現金流，被稱為現金牛業務。現金牛業務構成企業收入和資金來源的基本盤，資金可以為其他業務發展提供支持，所以這類業務通常會選擇穩定戰略，主要是保持現有的市場份額，利用規模經濟帶來效益。

市場增長率高但相對市場份額低，可能是企業發展的新業務，具有廣闊增長空間但企業剛剛進入此市場，還有可能企業在市場中選擇聚焦某一類客戶，讓業務變得更加垂直和專業，也可能業務具有一定的投機性，利潤率高但卻需要承擔較大的風險，因為導致業務出現這種現象的原因多樣性以及伴隨的風險，企業會把此類業務稱為問題業務。針對這種巨大的不確定性，企業需要謹慎評估是否需要繼續投入資源來發展業務，如果預測業務繼續發展很可能轉變為明星業務，那么通常會采用增長戰略，如果預期無法達到增長，那么企業就可能會采取穩定戰略甚至收縮戰略。

市場增長率與相對市場份額雙低的情況，業務可能無法為企業帶來收入和利潤，極端情況下反而會降低利潤、占用企業資源，這部分業務被稱為瘦狗業務。如果繼續維持業務，會增加企業的成本負擔，同時也會拖慢運營效率，所以需要企業盡快采取收縮戰略，目的是將業務出售或是關停清算，把空余出來的資源投放到對企業發展更有利的業務上去。

例如一些茶飲品牌，會售賣咖啡、奶茶、果茶、食品以及周邊商品。其中銷售情況和市場狀況最好的是奶茶，具有穩定的銷量同時帶來充足的現金流，那么奶茶就屬于現金牛產品；隨著顧客對健康的重視，各品牌都陸續推出果茶類產品，因為企業具有一定的前瞻性，在用戶口味和行業風向轉變前就陸續推出一系列果茶飲品，品牌效應讓果茶市場份額快速攀升，果茶成為明星產品；雖然品牌也推出咖啡產品，但行業內還存在大量的咖啡品牌，競爭激烈，咖啡產品具有廣闊的市場但目前尚未找到能夠讓產品脫穎而出的亮點，咖啡變成問題產品；食品及周邊商品的銷量較低，食品增加了企業衛生方面的風險，食品和周邊商品的積壓增加了庫存成本和棄置成本，這部分產品淪為瘦狗產品。

不同產品之間在滿足某些條件的情況下，可能會相互轉變，通過分析可以進行有意識的引導，將業務或產品轉換到對企業有利的象限中。

Q：怎樣通過分析尋找利潤增長點？

將企業的產品或業務依據市場增長率和相對市場份額兩個緯度排列到波士頓矩陣上，根據排列形成的結果或趨勢，會形成以下幾種情況。

企業內的業務分布在四個不同的象限中，但能夠歸屬于明星業務和現金牛業務的數量較多，意味著企業能有更多的業務線來提供穩定的現金流以及未來的增長空間，問題業務和瘦狗業務的數量較少，企業未來可能承擔的風險有限，這時企業的業務規劃呈現一種最優狀態，這種現象被稱為“成功的月牙環”。

反之，當企業缺少現金牛業務，或者現金牛業務的收入占比較低，這時企業的收入基本盤開始收窄甚至崩塌，沒有業務能夠提供穩定的現金流，這個現象出現了一個黑洞，企業在此時繼續發展和開拓新的業務來對此象限進行補充，這種狀況被稱為“黑球失敗法則”。

按照波士頓矩陣的分布，明星業務處于四個象限的西北方，企業存在的明星業務越多，未來增長的潛力越大，這種集中分布被稱為“西北方向大吉”。與其相反，如果更多的業務出現在東南區域，也就是瘦狗業務的占比較大，那么企業正在面臨衰退的威脅，急需業務結構的取舍和調整。

不同象限的業務在某些條件下會相互進行轉換，轉換的速度會影響到企業的收益。

例如明星業務隨著行業的發展變化，增長率會觸及行業天花板，這時業務即使保持著較高的相對市場占有率，因為增長空間被壓縮，會轉變為現金牛業務，只能確保企業一定的收入量級和提供穩定現金流，如果企業想要繼續保持高速的利潤增長，就需要尋找新的能夠提供高額利潤的明星業務。

當企業對于行業趨勢的預判以及對于目標客戶群體的需求評估出現偏差時，在行業競爭愈加激烈的形勢下，市場份額被競爭對手瓜分，明星業務就會轉變為問題業務，如果在行業增長見頂前還沒有找到解決方案，問題業務會進一步惡化變為瘦狗業務，占用企業大量的資源，增加成本和資金負擔。

同理問題業務經過改善可能會變為明星業務，然后隨著行業的發展變為現金牛業務，行業的變化需要時間，解決業務中存在的問題也需要時間，這種時間的消耗并非越快越好。

明星業務能夠提供更多的利潤，但如果在此象限只停留很短的一段時間就變成了現金牛業務，意味著企業錯失了利潤快速增長的時機；當業務長時間停留在現金牛象限導致企業忽視了對于業務的管控以及對于行業內競爭狀況的觀測，業務可能會突然淪落到瘦狗業務中，企業可能無法應對這種突然的變化，對于瘦狗業務未來如何處理的決策時間越長，企業需要承擔的成本和潛在的風險也就越多。

一個業務如果快速地經歷問題業務-明星業務-現金牛業務-瘦狗業務這個過程，在高利潤區停留的時間段，能夠為企業帶來的收益無法覆蓋在此業務上的投入，業務的生命周期縮短，要求企業對于市場的變化更加敏感，能夠更加迅速的做出反應。

如果業務在某一象限停留時間過長，有可能是因為業務開發和拓展速度較慢，這時就存在業務隨時會被市場淘汰的風險，導致前期的業務投入變為沉沒成本，減少企業的利潤。

所以在分析過程中，需要清楚知曉業務當前所處的象限，同時也要預測業務未來可能移動的方向，提前做好準備。當業務還處于現金牛時，就需要考慮后續變成瘦狗需要怎樣進行處理，不能等業務移動到瘦狗象限時再進行探討和決策。

Q：波士頓矩陣應用的局限性

波士頓矩陣的存在基于經驗曲線效應，經驗的積累會讓成本下降，實質上也是利用規模形成成本優勢。企業業務增長越快，在業務方面積累的經驗就越多，這種經驗包含學習、資源等方面，經驗的積累讓企業能夠快速發展占領更多的市場份額，市場份額的增加會進一步擴大經驗的范圍，通過規模的優勢帶動成本下降，形成成本領先。所以利用波士頓矩陣進行業務分析，只適用于成本領先戰略，對于差異化戰略下并不適用。

成本領先戰略認為隨著市場份額的增加，成本一定會降低，這樣企業就可以獲取更多利潤。但如果只追求成本優勢，通過規模經濟來壓低成本，不考慮企業的產能、市場容量等因素，反而會掉入規模經濟的陷阱，讓企業的資源出現冗余，變成規模不經濟。

在波士頓矩陣理論中，對于瘦狗業務需要采用收縮戰略，及時將業務關停或者出售。但在現實中，一個不能為企業帶來利潤的業務，很難快速處理，而關停會導致這部分業務所承擔的固定成本需要分攤到其他業務線上，增加其他業務的成本負擔，影響企業整體的業務規劃和發展。

實際在企業在經營中，每個業務在戰略中都有其定位。某些業務的存在就不是為企業帶來利潤，而是需要與其他業務進行配合，發揮1+1>2的協同效應，或是作為其他業務的補充，完善企業整體的業務鏈條。

例如剃須刀的刀架，單獨售賣可能并不盈利或者利潤率較低，但出售刀架的目的并不是盈利，而是為了鎖定顧客，讓其定期購買配套的刀片，給企業帶來穩定的收入和現金流，這時我們就因為利潤低就判定需要停止刀架售賣。

在財務和經營分析中，我們可以把波士頓矩陣用作業務狀況分析的思路，結合企業戰略中對于業務的定位來擺正業務所處的位置，明確每項業務為企業帶來的收益大小，評估業務對企業發展的重要性，依據重要性程度來合理分配資源，進行業務投入。

同時也要根據行業、客戶、企業內部未來的變化預測業務移動的方向，提前預測風險并且尋找可行的方案來解決業務中存在的問題，提升企業對于變化的反應敏捷度，降低承擔的沉沒成本和無效成本，增加企業的利潤。

來源：互聯網