在拆解凈資產收益率的時候，曾提到過企業的兩種經營商業經營策略：高利潤低周轉和低利潤高周轉。想要獲得高利潤，就需要企業所處的行業本身就是暴利行業，或者提供的產品或服務有獨特的競爭力能夠讓客戶支付更高的價格，并非所有企業都有這樣的條件，所以部分企業會轉向低利潤高周轉的方向，也就是采用薄利多銷的經營策略。

薄利多銷聽起來很好理解，超市銷售商品通常都是采用這種方式。但企業想要在低銷售凈利率的基礎上維持正常的經營，就對企業的成本管控力度以及管理水平提出了要求。

我們可以從本量利模型的角度來思考影響企業利潤的因素，利潤=（單價-單位變動成本）x銷量-固定成本總額，薄利多銷意味著單價處于較低的水平，并且隨著行業內競爭的加劇，單價可能會進一步下降，在這種情況下，企業想要獲取利潤，能夠控制的變量就是單位變動成本、銷量、固定成本總額，這三個變量有一項失控，都可能會導致企業出現虧損。

供應鏈危機導致單位變動成本上漲

單位變動成本是生產產品的直接成本或者商品的采購成本，在單價較低的情況下，想要有邊際貢獻，就必須壓低單位變動成本，這種成本的控制對企業的供應鏈是個挑戰。

一般情況下，我們首先想到的是通過大批量、集中采購來從供應商處獲取更多的折扣，使采購成本下降。這確實是一個可行的方法，但我們也不能忽視其中潛藏的風險。

假設企業原有的供應商為5家，為了獲取更多的折扣，采購部門將供應商進行篩選，最終確定了3家。在采購量不變的情況下，每家供應商的采購量增加，采購單價下降，達到了成本控制的目的。但過度集中進行采購，也會讓企業陷入被動。長期以往，供應商可能會反向利用掌握了供應鏈命脈的優勢來“拿捏”企業，企業如果缺少應急預案，可能讓采購成本不降反升，甚至出現斷貨風險。

另外盲目追求低采購成本，也會引發采購部門和銷售部門對于利潤的爭奪。采購部門為了自身的業績，可能會將采購來的商品加價給銷售部門供貨，銷售部門為了確保績效，只能繼續加價進行銷售，這樣會嚴重破壞企業的經營策略。所以需要平衡采購部門與銷售部門的業績關系，將兩個部門在績效考評上進行綁定，或者設定合理的標準成本線對兩個部門的業績分別進行衡量。

除了降低采購成本，提升生產效率也可以有效地降低單位變動成本。例如進行技術改良，讓單位產品的生產花費更少的材料和人工；通過培訓增加員工的數量度，通過人員的合理復用來降低單位人工成本。這些方法需要一定的時間來進行探索和驗證，也存在失敗的可能性，如果失敗，沉沒成本的增加反而會給利潤帶來負擔。

外部環境的變化也會導致單位變動成本上升，這種變化企業沒辦法改變，只能尋找方案來降低其他成本，讓利潤維持在原有的水平。例如行業標準的出臺對原材料品質提出要求，需要企業花費更多的成本來購入高質量材料，或者增加對于產成品的管控。也可能由于行業發展進入紅海，競爭者增加導致供應商發現新機會，整體提高供貨價格。比如各種臨期商品特賣，最初出現時銷售的商品價格很低，但后續價格開始慢慢上漲，特賣所具備的價格優勢在逐漸消失，最重要的原因就是供貨方發現原本清倉處理的商品出現了大量的購買者，提高了供貨價格導致銷售價格隨之提升。

銷量不夠高就沒有利潤

企業想要利潤，就需要邊際貢獻可以完全覆蓋固定成本總額，在單位邊際貢獻較低的情況下，只有銷量足夠高才能達成這個條件。薄利是為了多銷，想要得到更多的銷量，一方面是能夠快速獲取新客戶，另一方面是增加原有客戶的復購率。

獲取新客戶大部分都依靠營銷推廣，依靠品牌本身的知名度加上合理的優惠、通過網絡營銷來擴大用戶的觸及面、具有吸引力的新客戶優惠政策提升營銷轉化率等，企業可以考慮怎樣用最少的成本來獲客。

老用戶的復購率部分取決于企業產品的特性，是日用消費品還是高端奢侈品，前者的復購率天然高于后者，另外品牌的影響力、用戶忠誠度、產品競爭力和性價比等等，也會對復購率產生影響。企業可以采用會員卡、儲值卡等方式將客戶與品牌綁定，對于價格敏感較高的客戶可以采用定期優惠券發放等方法來吸引客戶再次購買，基于不同的產品特性及客戶習慣，企業需要選擇合適的策略來進行銷量的提升。

無論采用哪種營銷推廣方式，最終目的都是為了銷量的增加，所以在制定營銷策略時需要評估營銷推廣最終是否能夠推動銷量達成目標，無效的營銷一方面會增加成本、降低利潤，同時也會給客戶留下負面印象，過度營銷很可能導致客戶流失，影響企業的收入利潤。

另外，只有當企業銷量足夠大的時候，采購量級才會上升，通過規模經濟來降低采購成本。如果銷售量不高但一味進行采購和生產，就會導致庫存積壓增加，同樣影響利潤。

避免盲目擴張

固定成本是與收入變動無關在一定范圍內比較穩定的成本，但是當超出這個范圍，固定成本就會陡然上升。

例如有些企業為了擴大生產購進新的產品線或是設備、研發或采購新技術，新增了大量的固定成本，但銷量未增長導致產能和資源冗余，邊際貢獻無法完全覆蓋固定成本，利潤出現虧損；也有可能管理層認為業務發展良好，盲目進行員工的擴招，人員增加導致需要更換更大的辦公場地，增加更多的辦公費用，新增的人員缺乏培訓無法融入原有團隊，或者業務增長出現瓶頸導致人員閑置、工作不飽和，企業固定成本總額增加。

為了企業能夠產生正向的利潤，就需要把固定成本總額控制在邊際貢獻金額以內，要求企業管理層有較為敏感的成本意識。

在進行大額投入前需要謹慎評估可行性，進行財務預測來估計未來可能發生的風險，考慮風險是否在企業目前可承擔的范圍內。一些日常性的成本費用，不能忽略它們自然增長的趨勢。例如人工成本，因為年度普遍調薪、人員流動、社保調整基數等，每年度都會有自然的上漲，這時需要進行人員結構的調整和控制來確保人工成本總額的增幅在一定范圍內，避免失控的情況發生。

對于成本費用的嚴格審核、利用預算管理或績效管理進行控制、企業內部節儉文化的建立等，都可以避免固定成本的失控，但這需要企業管理層和財務部門具備一定的專業水平和管理能力。

不能忽視現金循環周期

企業經營有利潤，還需要通過循環轉化為資金。加速現金循環會讓企業的資產周轉增速，如果能夠占用上下游的資金，權益乘數會增加，在企業內部形成健康的資金循環，確保企業經營。

為了達到多銷的目的，銷售部門允許客戶賒銷或是給予客戶超出企業標準的賬期，這樣雖然銷量增加帶動了利潤的增加，看似達成了薄利多銷，但應收賬款的增長意味著讓客戶無償占用了企業的資金，拖慢了現金循環和資產周轉的速度。

為了降低采購成本，放棄供應商提供的賬期而采用預付款，相當于企業放棄了從供應商處獲取的無息貸款，負債的降低讓財務杠桿效應下降，企業自造血的壓力增大。

所以在薄利多銷的同時，還需要考慮上下游的關系平衡。在銷售與客戶、采購與供應商之間找到一個合適的點，讓各方都能夠滿意。上下游資源占用得少，企業資金運轉壓力增加，上下游資源占用得多，當利潤率下降到極低水平或者企業遭遇經營困境、傳出負面消息時，上下游的客戶和供應商很可能會出現“擠兌”情況，給企業的危機雪上加霜。

如果在整個的交易鏈條中，企業沒辦法在與供應商的談判中取得優勢來延緩付款賬期，同時也沒辦法讓客戶加快付款，薄利多銷在此時實際上是不成立的，我們需要謹慎評估這項業務持續的可能性。

薄利多銷聽起來是個簡單又容易理解的經營策略，但想要順利實行，需要考慮很多方面，對企業的管理水平具有一定的要求。

在實際經營中，企業通常只有某些業務采用低利潤高周轉的策略經營，例如大型的連鎖超市中的日常消費品、大型購物網站中的部分品類以及某些網紅爆品，這類業務或商品可以為企業帶來穩定的收入和現金流，但不能成為利潤的主要來源。低價策略能夠吸引大量顧客，網紅爆品也可以成為引流的有效手段，將人流聚集后通過其他類型的產品銷售或其他形式來獲取高額利潤，從而彌補低利潤商品的利潤缺口，維持企業整體的利潤水平。

資料來源：漫談財管