“拿著賣白菜的錢，操著賣白粉的心”這是流傳在財務人員圈子里的“自嘲”。

翻開某招聘網站，搜索“財務”，薪資基本在3千到5千這個區間。與收入不匹配的是財務往往有著較高的職業風險。財務標錯小數點、轉錯款、寫錯一個字全部重來的“事故”每天都在上演。

但這些對藥企的財務人員來說，都只能算小麻煩。醫藥行業為什么面臨“最嚴監管”？恐怕是因為里面的問題足夠多、足夠大。

在藥企合規推進過程中，大眾的眼球多被“帶金銷售”“商業賄賂”“權色交易”等“勁爆”新聞所吸引。而作為財務管理的實際執行者——財務人員，往往被忽略了。

近期，一哥走訪了多位藥企財務人員，令人意外的是，經過交流，其實是打破了我以往對財務人員的刻板印象。他們并沒有墨守陳規，而是積極創新。他們也渴望跳出框架，對傳統模式的弊端Say No。

一場藥企財務的積極“突圍”，正在上演。

1

“跳出來”

回頭看，2017年“兩票制”落地確實是中國醫藥行業的分水嶺。大大小小的醫藥公司經歷了一輪殘酷洗牌，大包模式行不通了，推廣和銷售必須分離。“發票”成了代理商們亟需解決的問題。

“財務只認票，有票才能走款。”有著藥企多年財務管理經驗的白女士說。

但很快白女士就發現，代理商拿過來的發票“名目”五花八門，調研費、會議費、營銷費、培訓費什么都有，但又拿不出對應的業務材料來佐證這些費用發生的真實性。

“這就存在虛開發票的風險，如果查起來，公司也是要受牽連的。”

而最頭疼的還要數和代理商們“斗智斗勇”。

“有的代理商為了早一點拿到費用，也會做出‘讓步’。不就是簽到表、會議照片嘛，行，拿一張紙，歪歪扭扭地寫上十幾個名字，再復印一份給你。或者用一個老式的諾基亞手機，圖片拍得巨模糊，打印成黑白的文件交過來。態度十分誠懇，但做法十分粗糙。”

代理商不認為自己有錯，反而十分委屈，有時甚至會認為是財務故意刁難：“她只告訴我這么做不行，但沒有給我一個其他的解決辦法。那我的業務還做不做了？”

代理商的性格大多比較強勢，說話也很直接。但企業的模式要轉型，不是一句話就能解決的。

“領導們要做頂層設計，執行的人要梳理各個環節。財務部門是否要介入業務？與業務部門如何銜接？責任范圍如何劃分？其次，要做到合規，就必須改變代理商們已有的推廣模式，要符合更精細化的要求。除了這些，財務的日常工作要正常進行。”白女士坦言，“這些壓力已經超出了財務應該承擔的范圍。”

在這些問題得到解決之前，財務始終要在公司和代理商之間周旋，而且常常是里外不是人。

“領導肯定不希望業務受影響，要求財務人員盡力去跟代理商協調、溝通，但有些問題本身就是無解的，除非跳出（原有的框架）來。”

但留給藥企猶豫的時間不多了。2017年4月起，全國各地陸陸續續公布虛開發票大案，涉案金額較大的企業中多半是醫藥企業，其中涉案金額巨大的一家藥企甚至逃稅金額接近百億元人民幣。

“稅務嚴查時期，每天都能在群里看到某地某家企業‘爆雷’了。我在這些新聞里會格外關注是否有財務人員受牽連的情況。那時一度想要轉行，如果公司不愿意跳出來，那只能我先跳出公司了。”白女士感嘆到。

2

“雞飛狗跳”

接到稅務局電話之前，劉先生正在核對當天的工資表，審核無誤之后需要報給領導審批簽字。按公司規定，其他日常報銷費用如差旅費、加班費、培訓費等都需和工資一起發放。

劉先生至今已有8年的財務工作經驗，他幾乎只需掃一眼就能知道這筆報銷有沒有問題。果然，在他馬上要處理的費用中，其中一筆會議費用明顯超過了公司的費用標準，業務人員提交上來的參會人員名單、費用明細和費用報銷單略有出入，正當劉先生準備駁回這筆費用時，電話響了。

“合規和受到稽查之間沒有必然的聯系。企業合規了，也有可能受到稽查。那段時間我們公司的業務做得比較好，涉及的金額比較大，可能是觸到了稅務局的風險警示。”

劉先生此人不茍言笑，說話做事都是一板一眼。當我約他到公司樓下的咖啡館聊天時，他坐下前的第一句話是：“開票了嗎？”

面對稅務稽查的通知，他沒有慌亂，自認為平時的工作做得足夠細致，公司對代理商管得也比較嚴，只要按要求把材料提交上去，這事很快就過去了。

但問題恰恰就出現在“材料”這一步。需要提交的材料太多、太雜，包括但不限于：營銷人員報銷的銷售費用、管理費用和銷售費用明細、票、合同、銀行付款憑證、費用報銷單，還包括發票內容與會議日程、參會人員、會議地點等要素是否相符等等。

“這些東西要找出來不難，難的是要一一對應，而且要快。稅務局只給了三天時間，但是所有的材料堆到一起就有十米高。所有內勤人員都來幫我們整理資料，但很快發現，如果對業務情況了解得不夠，問題還是很多。那幾天我們幾乎是24小時工作，忙得雞飛狗跳。”

稅務局檢查的重點是圍繞業務的真實性，查看合同、業務、發票、資金能否相互對應一致。通過這次稽查，劉先生發現，針對業務人員推廣行為的過程管控，依舊存在人員組織關系、流程設計上的漏洞，這些都是需要企業進一步整改的側重點。

“以前我們說合法、合規，現在的要求是還要合理。營銷費用的預算標準，推廣過程管理工作，推廣活動完成標準，費用撥付的依據等等，全是一個一個的細節。”

聊到這里，劉先生陷入沉思，似乎還在回味稅務稽查時被工作量壓得幾近“情緒崩潰”的后怕。最后他拋出一個問題：“財務應該如何推動業務？”

03

“天花板像地板一樣低”

35歲的張先生也有類似的迷茫。他在某藥企擔任財務主管，今年公司新增了一個崗位，財務BP，但這個崗位并不歸屬財務部，而是歸屬總經辦，直接向總經理匯報。

這讓張先生心里不是滋味，“第一次對自己的價值產生了懷疑。”

經過張先生的觀察，財務BP有一大半時間都是和業務人員“混”在一起。而這在某種程度上成了一道“奇觀”：財務BP牽頭給公司市場部和代理商們做業務培訓。

旁聽會議后的張先生有些郁悶，“對方提出來的很多想法，我都有想過。但我始終覺得，財務就是財務，不要對業務介入過多，業務主要還是業務部門來負責。財務的主要工作是做好票據核對、費用核算、費用標準把控等，至于追蹤業務動態這些，不應該是我們來管。”

但是財務BP的出現，的確讓張先生看到了財務崗位的另一種可能性。

深入業務一線，梳理和優化業務財務流程，在業務前端快速識別和規避風險，為業務部門提供良好的財務支持和服務，用財務專業幫助業務部門解決問題。

既懂財務，又懂業務，發展空間更大。突出的財務BP未來可晉升至財務總監或者首席財務官，由于兼具對公司業務和財務的了解，部分財務BP甚至可最終向CEO發展。

“如果只是做財務核算，職業天花板像地板一樣低。”張先生表示。

04

“事業最終是由人來完成”

當前，越來越多的藥企加速邁進數字化轉型，合規性要求的升級是驅動企業轉型的主要動力之一。

在幫助藥企引入數字化推廣合規管理平臺的過程中，陳女士接觸了很多藥企財務人員，他們的第一反應往往是喜憂參半。

喜的是，通過一套標準化的工具和流程，可以幫助他們解決業務人員和代理商們長期存在的業務過程管控、證據鏈留存和票據管理的問題。

憂的是，這樣一來，財務管理的范圍擴大了，與業務鏈接更緊密。短期內增加了工作量，不僅要學習一套新的系統和流程，更重要的是需要適應角色的轉變。

“財、稅是藥企合規管理體系的核心，與此同時，它必須圍繞業務真實性來展開，必須形成‘合同流、信息流、資金流和發票流’四流一致，因此，業財融合是趨勢。藥企財務管理要深入業務，而且財務工作要前置，梳理業務流程，隨時對流程進行調整，為企業降本增效。對個人發展來說，深入業務，才能更好地實現從財務到財務BP的職業轉型。”

在談及系統的設計思路時，陳女士說：“我們會把使用頻率最高、需求最大的功能及時和技術人員溝通，他們再去做技術優化。我們會梳理財務邏輯，拆解成每個具體的功能模塊，如個人完稅、費率計算、材料編碼化、服務報告自動生成等等。其實系統最早的用戶是我們自己，我們在使用過程中切身感受到財務工作的需求點，后面都會反饋到產品功能的優化上。”

陳女士是所有受訪對象里最年輕的一位，她是一名“Z世代”，95后，他們一出生就與互聯網技術無縫對接。在她看來，醫藥行業的數字化轉型已經“大大落后”了。

“要問的不是為什么要轉型，而是為什么還不轉型？”她說，“我希望我站在財務人員的視角，能讓藥企合規管理落到實處，落到管理人員的日常工作中來，幫助他們提高工作效率，減輕職業風險，充分實現自我價值。因為說到底，一切事業最終都是由人來完成的。”來源：互聯網