二、從展現企業經營績效到推進企業績效改進

1、運用滾動預測和差異分析洞察業務績效

分析每項指標的實際與上月滾動預測之間的差異，比分析實際與年初預算之間的差異更能夠洞察業務。

滾動預測是在本月初更新的，對業務變化的因素掌握的細節更多，預測的方法也更有證據、數據和推算邏輯的支撐，在月初更新預測時各業務部門經理已經大體能預計本月會發生什么業務、金額是多大，此時的預測已反映了相當多即將發生的「事實」。

而年度預算對每項指標是先制定全年目標，每個月的數字可能只是對全年的預算目標在12個月間的均分，或者是根據經驗主觀估計，沒有「事實」做支撐，即使要求業務部門解釋實際與預算的差異，他們也很難量化產生差異的具體事項。

根據與預算年度掛鉤的滾動預測法，下表展示了一個制造業企業的利潤表關鍵指標在2014年第3季度結束后的差異分析和第4季度預測更新的示例，為簡便起見只以季度為單位展示，在很多歐美企業的實務中是按月度做的（注：表中數字僅為示范）。 

在計算差異后的關鍵任務是挖掘每項指標差異金額的產生原因和影響金額。

這需要財務分析師與對該項指標直接負責的業務部門一起來做，因為支撐該項指標預測數字的依據和預測過程都是由業務部門在本月初完成的。

對財務分析而言，簡單的做法是先列出本月實際發生的會計交易，附上某些業務部門熟知的業務識別信息，例如客戶、地區、訂單號、產品型號和物料代碼等，這樣可以確保業務部門操作型人員查詢和「回憶」本月發生了什么「故事」，導致實際交易金額偏離了月初的預測。

這些「故事」往往不是會計分錄的摘要和原始憑證能反映出來的。

只有通過與業務部門的交流，財務分析師才能「洞察」出從財務所有賬證表中的「主營業務收入」科目中看不到的故事：客戶取消訂單的原因、退貨的原因、產品質量問題、客戶推遲訂單的原因、折扣變化的原因……而經營財務分析報告的閱讀者是業務部門的經理們，這些信息他們讀起來才會更有感覺。

另外，差異分析還可以從驅動因素出發，例如銷售收入的驅動因素可以分為銷量、價格、銷售產品組合這三項，當銷售部門每月做收入的滾動預測的詳細程度也能到這三項時，在洞察銷售收入差異產生原因時就可以將差異分解，分別分析銷量、價格與產品組合各自的差異原因。

以制造企業為例，在為經營分析會議準備的管理報告 PPT 文檔里，在原有的圖表之外加上文字釋義，揭示銷售收入差異的深層次原因，如下圖所示：

【案例】零售集團月度管理報告演示資料節選

（1）集團營業收入指標本期業績概覽 

（2）營業收入差異分析 

（3）年度內營業收入趨勢展望 

2、績效改進計劃與績效反饋溝通

在CPM（企業績效管理）體系中，績效執行是一個關鍵要素，它包括績效改進計劃與績效反饋溝通。

在績效管理和全面預算管理體系完善的企業內，財務分析師的差異分析工作是伴隨著「解釋」與跟蹤「行動清單」來開展的。

由于每一項關鍵業績指標都有負責的部門，因此這些部門的經理人需要在每個月的經營分析會議上對出現重大差異的指標進行解釋，對于不良的未達標的業績在會議上擬定改進行動計劃，然后于下一次經營分析會議上回顧行動計劃完成情況。

在管理報告中對實際與預測的差異分析以及對產生原因的洞察，是為了發現問題并改進，因此在每月的經營分析會議上除了針對本期業績的改進點討論決定業務部門的改進行動，還需要回顧上期績效改進行動計劃的執行效果。

改進行動計劃包括發現的問題、對財務的金額影響、改進行動內容、相關負責部門和計劃完成期限。

相應的會議匯報材料上也應反映這一點，這也是經營財務分析的最終目的。來源：互聯網

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