例：中煤礦山建設集團是區域性經營，機構分散、數量多，在財務管理的規范性、及時性方面有較大欠缺，導致成本、結算、收益等一系列財務工作滯后，不利于企業的實時管控。另外，集團對財務人員需求量大，但由于業務同質化嚴重，很多財務人員做著大量低價值的重復勞動，高素質人才價值受限。因此，集團通過建設財務共享中心，增強管控能力。通過自動化、智能化提高財務績效，實現集成化一體化高效協同，優化業務流程與人員工作模式。中煤礦山建設集團財務共享中心于2019年4月正式開始建設，經歷了3個階段：第一階段，構建基礎架構。進行用友NC財務平臺平滑升級，統一人員、客商、銀行檔案等主數據標準，構建適應共享的新型權限管理模式，建設業務系統并在試點單位推廣運行。第二階段，業財一體上臺階。優化資金系統，全集團推廣費用管理、應收、應付等業務管理系統，構建稅務云管理系統，逐步實現業務、結算、核算合一，業務、財務、資金“三位一體”的財務信息管理平臺。

第三階段，共享中心成立。以FSSC平臺為基礎，構建系統集成平臺，聚合財務、業務數據、管理數據、外部宏觀數據、行業對標數據，建立集團財務共享服務中心并實際解決業務。

1財務共享建設要重視頂層設計思路

財務共享建設要遵循自上而下的原則，先整體后細節。財務共享靠某一個人或者某一個部門無法完成，因為它涉及的不僅僅是平臺的使用，實際上也是一場對人的管理思路和理念的革命，它一定是由多個方面構成的一個完整的架構體系。同時財務共享建設也并不僅僅基于現狀，而是基于未來。從中煤礦山建設集團的建設經驗來看，其財務共享中心的頂層設計思路主要包括3個方面：第一，確定企業發展藍圖是否與公司戰略規劃和業務特點相匹配；第二，確保企業架構導向與公司未來戰略導向相一致；第三，從戰略上審視業務模式、管理模式是否能夠支撐和滿足企業未來的戰略發展要求。

2財務共享建設要重視戰略規劃

頂層的戰略設計目標確定后，接下來要做的是戰略規劃。一是明確財務共享的戰略地位，它是共享中心開展各項工作的向導，同時指導著整體方案的設計和后續各項工作的實施和優化。從頂層設計來講，通過搭建財務基礎信息平臺，制定框架，進行流程的模塊化和標準化，有利于提升整體數據的標準化、規范化水平，而且有利于對集團數據進行橫向比較，為相關決策者提供決策參考。二是通過端到端實現業財信息的共享。與此同時，要將基礎財務工作從現有成員和公司部門剝離，使成員公司更關注其核心業務。

3財務共享建設要重視財務的定位

在實施過程中，財務的定位也發生了一定變化，主要體現在財務的管理內容和管理重心上，可以劃分為3個階段：第一階段，財務的管理重心更多側重于資產，其工作主要為了保證企業財產安全、報告財務經濟責任，包括事務的處理和度量分析。這只是財務守護的1.0階段。第二階段是財務價值管理。這個階段關心的更多是經濟價值，財務戰略的作用更加凸顯，關注點為投融資、業績管理和風險管理。第三階段是企業價值的管理。財務逐漸向戰略財務轉型，其目標是加強集中管控、風險監督和共享服務，給股東創造企業價值，推動企業進階式發展。

在財務共享過程中，很多企業更著重財務流程的完善，注重財務一體化的財務共享，而沒有真正達到業財一體化。而只有所有業務流程節點在線上接入，才能達到真正目的，這就要求企業從管理層到員工都要改變。在“老企業”中，如果沒有新的理念、新的技術和新的平臺，“老企業”中的“新員工”會被“老化”。這是從業人員亟須克服的思維短板。對此，中煤礦建集團主要從兩個方面加以解決：一是財務人員多花精力幫助業務流程規范化，在實施過程中為業務部門提供解決方案；二是從業務財務、共享財務和戰略財務3個維度對財務進行詮釋。戰略財務的意義無須多做解釋，企業上下皆能很好理解。業務財務和共享財務是相互作用的，業務財務是共享財務的基礎[4]，共享財務不能拋開業務財務獨自發展，也不可能獨自發展。因此，通過財務來指導業務，實現業財融合，這樣的財務共享才會取得較好成果。

4財務共享建設要重視合規管控

（1）依托國家的法律法規、集團公司的規章制度、紀檢監察、審計檢查監督報告等，形成條款化制度和服務目錄，并與財務共享本身的服務模式進行融合。（2）財務共享系統中的控制點、控制流程、控制矩陣，以及風險點，與制度條款和服務目錄都是聯動的，都是可以動態變化調整的。（3）企業通過優化組織崗位人員，建立分級授權的管理體系，與服務目錄、業務流程，以及控制矩陣進行深度融合，形成共享內控的稽查或檢查監督體系。

（4）在這個過程之中，可以引入自動化手段進行內控巡檢，根據設定的規則監督共享下的所有業務，幫助管理者進行決策，形成智能化、標準化、常態化、可追溯的財務合規管控

資料來源：《財務管理研究》2023年4期

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