經營分析是公司經營管理中常用的手段，如何提高經營分析的質量，抓住經營分析的關鍵點，從而提升公司的經營管理水平，是一項重要的工作。

    我覺得要做好經營分析，下面的這幾點都必須認真對待，才會收到好的效果，才能夠真正促進提升，否則只是走一個過場，大家一起過過嘴癮，形式主義而已。 

    一，數據要準確

    數據是經營分析的基礎，大數據時代帶給我們更龐大更高效的數據資源優勢，但同時也增加了我們在龐大的數據群體中快速識別真實準確、有效高質量數據的能力。數據的價值并不一定僅體現在它的龐大而是準確和完整。

數據的準確性，既有技術上的原因，也有主觀上的原因。經營分析中常見的數據錯誤有前后不一致、上下不一致、業財數據口徑不一致，以及時間、范圍等方面的不一致，甚至人為造假的數據等。

    毫無疑問，數據準確是經營分析的前提，除了不認真和人為造假的數據不準確以外，因為業務系統和財務系統不對接，集團和子公司系統不對接，數據的一手收集人并未真正了解管理者的真實需求，對口徑有誤解，造成數據的偏差，結果是業務、財務，集團、子公司各說各的話。

    另外，也有會計準則與業務數據在統計口徑和規則上不一致的客觀情況，需要按照本企業特點統一數據分析口徑；對標企業的核心數據能否及時、準確、完整取得，取得的數據是直接使用還是進行相應加工處理后使用等，也是需要認真考慮的。

    二，數據要有效

    不能簡單用政府的數據、同行的數據。如政府所講的旅游消費和旅游企業所講的客戶消費數據是不一致的，回鄉探親都算作旅游了，這和旅游企業的經營又有多大的關系呢？只有有效需求的數據對企業來講才有價值。

    有時候，一個城市公布的每年的旅游者達到幾千萬甚至上億，但是我們看一下最核心的景區點，每年的接待量可能才兩三百萬，你就知道真正有效的需求是多少。如果你的宏觀分析是建立在政府公布的數據上，只能是一個大致的參考，如果用這個數據來指導投資，很可能會是災難性的。

    對同行的數據也要進行分析，畢竟企業和企業的業務結構、發展階段、區域環境等并不完全相同，有些差異還很大，差異就增加了比較的難度，簡單籠統的比較，其實找不到問題的關鍵，找錯了對標的企業只會南轅北轍。對細分的業務及其投入產出效率、成長性等分析也許會更有效。

    此外，數據在不同的時間區間、空間范圍上需要具有持續性，一致性和可比性，一個有效的高質量的數據只有具有這種特性才能得出更準確的分析結論。如果企業在不同時間區間的經營情況對比分析上并無法保證數據口徑的一致性，那么由此得出的結論自然偏離了真實情況。如果兩家企業在銷售市場的地理范圍和實際規模上完全不同，那么客群的對比分析很可能也脫離了實際現狀而成為了無效的數據結論。

    對數據要去粗取精，去偽存真，要有判斷能力和清醒的認識，否則得不出正確的結論，要么妄自尊大，要么妄自菲薄。

    三，數據要有分析

    不能數據堆積，要有分析，有結論，對工作有指導才有價值，分析會不能做成統計報告會。每一頁的PPT眉頭說明非常重要，一堆表格的簡單羅列而沒有結論，毫無價值。

    PPT是powerpoint的簡稱，沒有power沒有point，那就不是PPT。因此，每一頁的PPT都要有結論，都要說明一個問題，而不是一堆圖表的堆積。

    分析要抓住關鍵，要有系統化的邏輯，而不是東一榔頭西一棒，一會兒分析這個數據，一會兒分析那個數據，最后不知所云，不知道想表達什么。看上去都是數據，其實是個大雜燴。定量分析的前提先要有定性的思考和邏輯，在此基礎上用數據說話，這樣的分析才有價值。

    數據分析的結論不可以提前預設，帶著預設結論的數據分析可能會導致人的主觀判斷影響你選取數據的范圍和分析的角度，進而“主觀地”走向一個或許并不準確的結論。數據是理性的，我們要通過理性的數據得到感性的思考，而不應該用感性的思考去影響理性的數據。 

    四，要和市場同行對標

    總體上比市場好還是不如平均水平？跑贏了大勢還是跑輸了，要有明確的結論。和同行比哪些好，哪些不足？不足的部分，如何提升？特別要關注網絡上的點評，從網評中找差距。要研究同類的上市公司，尤其是優秀的上市公司，對于重點發展的細分市場，更是要對標，防止大而全、小而全、泛泛比較。

    對標企業之間業務、規模等很多方面的差異有時是比較大的，籠統的比較只能是個參考，更重要的要在細分市場上進行有針對性的比較，在細分市場走在最頭部才是競爭力的體現，才能從對標中找出自身差距及獲得借鑒。靠不同市場業務數據的合并所形成的規模，其實是缺乏競爭力的，一堆小土豆放在一起，并不是一個大土豆，更不是土豆泥，價值完全不一樣。因此對標的數據不能僅僅是定量的數據，也要有定性的數據，真正了解行業的特點、對標企業的特點才能選取更有針對性、更準確的數據要素。

    五，要和上級要求對應

    比如國務院國資委提出來的一利五率，央企國企的經營分析中就要包括對這些指標的分析，通過持續的努力，最終逐步改善這些指標，從而進一步提升我們的能力。指標的分析和考核要有延續性和連續性，不能經常改，否則發揮不了指揮棒的作用，也不利于公司能力的持續建設。

    六，要和公司戰略呼應

    公司的所有活動都要圍繞戰略，經營分析必須要呼應戰略，同時對公司的年度工作會提出的要求也要呼應，要提出具體的目標和改進措施，要按照smart原則，所有行動的結果最終都要可度量，不能僅僅是空洞的“加強”。要對關鍵市場、關鍵客戶、關鍵問題進行深入的分析。分析離開了戰略導向，也就不能推動戰略的落地落實，經營管理就會跑偏方向。

    七，要進行差異分析

    通過和預算對比、上期比、同行比、市場比，發現差異、分析差異、提出對策，這是經營分析的本意所在，通過差異分析從而去調整相應的工作，保證按照預算方向、戰略方向往前走。找差距、找原因、找整改措施，以月度為單位，甚至以周為單位跟進。

    常見的問題是預算就是個預算，分析就是個分析，甚至崗位職責相互隔離，做預算的是業務，做分析的是財務，沒有把兩者緊密地拉通，沒有圍繞縮小差距做文章，思想沒有統一，年度目標最終能否實現，也就只能撞大運了。

    八，要打通財務和業務

    財務是業務的反映是一個基本的立足點，圍繞業務建立主要財務指標的因素分解模型，從而打通業務數據和財務數據，透過財務數據發現業務問題，驅動業務優化。

    要借助工具形成體系化的分析，如杜邦分析法。杜邦分析法有幾個重要的公式，從凈資產收益率出發去考核企業對股東的投入回報能力，從驅動因素上通過擴大銷售，降低成本；加速資金周轉，優化資金結構；統籌好發展和風險關系等。通過這樣的因素分析法抽絲剝繭，找到企業存在的關鍵問題，從財務的結果指標倒追到業務過程中存在的問題，是非常有用的分析工具。

    九，要形成分析結論

    通過經營分析會，要提出下一步明確的目標和改進舉措，而不是各自點評，各說各的，說完就說完了，要在下一次分析的時候進行反饋，形成工作閉環。開會沒有結論，或者有結論后面不跟進，最終只不過是形式主義而已。再好的想法，再明確的要求，僅僅是口頭上的，關鍵是落實。

    十，要提升團隊能力

    如果負責企業經營管理的團隊對企業經營管理的應知應會都不懂，對企業深層次的業務不了解，對數據不敏感，平時對數據也不記憶，就不可能拿出高質量的分析報告。

    通用型干部太多，專業型干部太少，做什么事情深不下去，只是做表面文章，也就很難對經營管理工作提出實質性的改進方案。

    一個團隊基礎不好可以理解，如果學習能力不強，那就肯定沒有未來，要是再妄自尊大，只能走向窮途末路。所謂建設世界一流，也就是一句口號罷了，充其量是規模的第一，而真正的能力會相去甚遠。 

    公司的經營分析，既要分析業務也要分析財務，邏輯很重要，指標很重要，準確的數據是基礎，差異分析是關鍵，持續改進才能不斷進步。

財務數據分析師CFDA（China Financial Data Analyst）

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