在CMA考試和注會的公司戰略與風險管理課程中，我們總會學到各種各樣的分析模型，例如波特五力分析、SWOT分析、波士頓矩陣等等。

這些知識似乎距離我們的實際工作很遙遠，在日常的財務分析和風險控制中很少應用到。我們可以換一個角度，將這些模型轉變為一種思路，融合到日常的財務分析工作中，通過模型所體現的各種影響因素以及它們之間的相互作用，來更加深入地挖掘企業財務數據變動的底層原因。

假如我們想要分析企業的盈利能力，就可以利用波特五力分析模型來作為分析的大框架，然后逐項進行思考，尋找影響企業盈利能力的因素，并且評估這些因素帶來的影響和持續時間。

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什么是波特五力分析模型？

波特五力分析模型原本是用于進行競爭戰略分析，一個行業的競爭，并非只是和競爭對手進行PK，而是存在五種競爭力量。這五種競爭力量的狀況和綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，也決定行業的獲利潛力和資本流向，這些最終也都會反映到企業盈利水平上。所以我認為利用波特五力分析模型，也可以幫助我們跳出財務數據的角度，從戰略層面以及行業整體來審視企業情況。

波特五力分析模型中存在的五種競爭力量，分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅、現有企業之間的行業競爭。如果從整體交易鏈條來看，供應商和購買者（客戶）分別處于企業交易的上下游，行業競爭者與企業處于平行的狀態，行業競爭者可以細分為現有的競爭者和潛在的新進入者，同時除去行業競爭，還存在相似的替代品威脅，這就是影響企業盈利能力的五種競爭力量。

供應商的議價能力是指在與供應商談判中，供應商對于原料價格和質量的把控程度。供應商的議價能力越強，企業在采購談判中會相對處于弱勢地位，會直接影響采購成本與產品價格和質量。

購買者的議價能力也就是指客戶的議價能力，如果客戶的議價能力高，那么在銷售過程中就會壓低價格或是要求更高的產品質量或服務，企業在銷售環節喪失定價權。

新進入者的威脅的大小取決于行業的進入壁壘高低，新進入者會為行業帶來新的‘血液’，促進行業的增長，但同時也會對行業中現有的經營者造成威脅，引起現有企業的聯合對抗，新進入者需要評估行業進入壁壘產生的障礙以及行業內對抗產生的障礙與預期收益的大小，來判斷是否要進入新的領域。

替代品的威脅，是指除去行業內競爭，其他行業同類型替代品所帶來的競爭。例如電子閱讀的競爭對手包括紙質出版物，也包括短視頻，因為這些同樣都是在碎片化時間內可以選擇的娛樂方式，短視頻對于電子書行業來說，就屬于替代品的威脅。

現有企業之間的行業競爭，主要是考察競爭的激烈程度。每家企業都想在行業競爭中獲得優勢，但盲目的競爭會把整個行業拖進一種消極循環中，例如電器行業的價格戰。這樣的競爭會增加行業內企業的負擔，降低整個行業的利潤。

這個模型理解起來并不難，但在戰略應用中主要有幾個難點。第一，我們很難了解整個行業的信息，雖然可以獲取到一些行業動向或是研究報告，但這些信息大多比較之后，對于變化非常迅速的行業，可能并不適用；第二，同行業的企業之間可能也并非你死我活的競爭關系，在競爭中也存在著合作；第三，模型建立的基礎是認為行業的‘蛋糕’是固定的，只能通過占有更多的份額才能獲取利潤，但實際上‘蛋糕’會因為創新而增加，一味強調市場份額或是占有率，也可能無法帶來更多的利潤，反而會增加企業的虧損。

為了應對上述的局限性，可以將波特五力分析模型與其他戰略分析模型結合使用，但這個并不在我們今天討論的范疇。接下來我們可以將五種競爭力量與企業盈利能力構成要素相結合，來分析企業的盈利能力是怎樣因為競爭的影響而變化的。

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五種競爭力量怎樣對企業盈利能力產生影響？

如果剔除非經常性產生的損益，企業的利潤等于收入減去成本費用的余額，這是利潤表的恒等式。

企業的盈利能力最終反映在利潤上，影響利潤的兩個指標就是收入和成本費用。收入的增減和成本費用的增減都會影響企業的利潤水平，而五種競爭力量的強弱變化會對收入或成本費用產生不同的影響，進而影響到企業利潤，我們可以代入一個常見的情景來幫助我們進行思考。

供應商的議價能力

假如我們在大型的購物中心內開設了一家中餐廳，每天都需要進行菜品所需要的材料采購。我們進入一家菜市場，想要買肉，市場內賣肉的攤位很多，也就是供應商選擇的范圍很廣，這時供應商的議價能力就會變低，因為同樣的肉，我們去哪家買都可以；我們可以選擇其中一家集中購買，這樣我們的購買量對于肉販來說就非常重要，因為購買量大，價格上會有優惠，我們也可以討價還價，代表供應商的議價能力低；同時我們還需要購買蘑菇，但由于最近天氣不好，蘑菇只有一個攤位有賣，這種情況下，因為缺少其他選擇而且蘑菇對餐廳來說是必須的，供應商的議價能力就提高了，我們沒辦法壓低價格；餐廳總是購買一種大米，大米的價格較高但是口感很好，屬于餐廳的特色，如果想要更換大米，可能會導致顧客流失、影響餐廳的口碑評價，大米這一項的轉換成本很高，同時供應商所提供的大米質量遠遠高于其他供應商，這時供應商的議價能力也會提高，大米的成本無法下降。

所以，我們采購的規模、供應商的選擇范圍大小、是否存在替代品、供應商的變更和轉換成本、采購量對供應商是否重要、供應商的市場份額都會影響供應商的議價能力。供應商議價能力高，采購成本會增加或者維持在一定水平無法下降，這樣會給企業利潤造成一定壓力。

購買者的議價能力

對于進入購物中心的顧客來說，大部分都會選擇在購物中心內進行用餐。如果購物中心內有很多餐廳，那么顧客選擇范圍大，購買方的議價能力就會上升；但如果購物中心內很多家餐廳都隸屬于一個品牌，這個品牌就占有購物中心內餐飲部分較大的市場份額，擁有一定的定價權，購買方的議價能力會下降；如果顧客擁有某些餐廳或餐飲品牌的會員，或者有進行過儲值，那么通常會因為轉換成本高而繼續選擇在這些餐廳用餐，購買方議價能力降低；如果顧客對于價格很敏感，就會選擇相對便宜的餐廳，這樣會迫使開在購物中心的餐廳為了適應客戶群體而調整價格，購買方議價能力增高；雖然餐廳價格較高，但提供的餐品質量遠遠高于其他競爭者，加上良好的就餐環境，增強了顧客體驗感，因為提供了差異化的餐品和服務，購買方的議價能力下降。

相對的市場份額、顧客可選擇的范圍大小、轉換成本高低、顧客的價格敏感度、品牌認可度、產品差異性等，都會影響購買方的議價能力。購買方議價能力會影響企業的定價權，價格的高低會導致企業收入的增減，進而影響利潤。

替代品的威脅

顧客可以選擇在購物中心用餐，也可以選擇去購物中心外的餐廳用餐，怎樣決策取決于顧客變革就餐地點所產生的成本大小，包括等位和步行的時間、餐品不好吃所帶來的的沉沒成本等，這些都可以歸類于轉換成本，轉換成本低會增加替代品產生的威脅；假如客戶不想吃中餐，還可以選擇西餐、日料等，或者去咖啡廳吃簡餐，如果這些選擇所需要花費的金額相近，那么替代品產生的威脅會增加。

替代品產生的威脅的增減變化，會影響購買者的選擇范圍，會導致購買者數量的變化，影響收入的同時也影響企業利潤。

現有企業之間的行業競爭

購物中心內的所有餐廳，它們之間的競爭就構成了現有企業之間的競爭。如果購物中心的客流量比較固定或者出現了下降的情況，那么所有餐廳所面臨的市場就是收縮的，有限的市場會加劇現有餐廳的競爭；更糟糕的是，購物中心內的餐廳大部分都是中餐，定位相似，差異性很小，這也會加劇競爭；購物中心本身的租金很高，租金構成餐廳的固定成本，沉重的負擔會逼迫各家餐廳使用各種手段來吸引顧客，加劇競爭；如果購物中心內一部分餐廳屬于隸屬于同一品牌，某種程度上可以說是削減了競爭者數量，有助于緩解競爭壓力；這時有些餐廳可能開不下去了，但是關店就需要考慮已經付出的裝修成本、租金的違約成本、店內剩余桌椅等物品的處理、人員的辭退等等，這些成本如果較高，那么在找到原因接手餐廳的人之前，出于退出成本的考慮，可能無法真正關閉店鋪。

所以，行業增長速度、固定成本高低、產品差異化、品牌認知度、轉換成本高低、退出成本高低、市場份額的集中程度等，會對現有企業之間的競爭程度產生影響。競爭越激烈，行業內企業的利潤率越低。

新進入者的威脅

這時有另一家品牌想要進入購物中心開設餐廳，它需要考慮進入壁壘的高低。是不是購物中心內的餐廳數量已經趨于飽和？是不是存在和自家品牌定位及餐品類似的餐廳？現有的餐廳是不是已經有了穩定的客源？購物中心內是否有大品牌盤踞，占據大部分市場？按照購物中心內平均的價格以及租金等固定成本負擔，我方是否有成本優勢？如果這些不考慮清楚，就貿然進入購物中心開店，很可能無法獲得期望的利潤。

所以通過對于上下游的供應商以及客戶的分析，還有行業內目前競爭者的狀況以及潛在的威脅的分析，我們可以清晰的看到是什么影響了企業的盈利水平。這種從外部環境著眼的分析方法，會幫助我們跳出財務數據的束縛和固有思維模式，更加貼近業務進行思考。

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財務分析其實沒有什么固定的模式，很多指標也可以根據企業的實際情況進行調整。我們可以根據平時看到的、學到的進行各種延伸性的思考，來豐富自身的知識體系。

但切記財務分析有兩個必要的前提，第一是要有良好的財務基礎，確保財務數據的真實準確；第二是要基于業務搭建財務分析模板，任何脫離業務進行的財務分析，對業務發展和決策能夠起到的支持作用都是有限的，能夠提供的價值當然也是有限的。

財務數據分析師CFDA（China Financial Data Analyst）

考生通過規定培訓課時，經考試合格，將獲得由中國商業會計學會頒發《財務數據分析師CFDA（中級）專業能力證書》。

通過CFDA課程的學習，企事業單位的財務人員和管理人員能夠通過科學的指標體系和分析方法，結合企業財務數據，構建數據模型，對公司整體經營狀況進行評估，向管理層和業務部門提供財務建議和決策支持，從而優化資源配置和提升企業核心競爭力。