五、產品、客戶、業務分部的增減決策分析

企業管理者的經營決策中，最先需要考慮的是做什么業務、經營什么產品、服務哪些客戶、建立哪些分部或子公司。

1、生產能力約束下的產品組合決策分析

在經營多種產品的制造業企業，每種產品的生產都有必要的約束資源要素，例如工時、機器設備、空間、原材料等，如果多種產品共用一種或幾種資源時，而其中的一些資源是有限的，那么管理者需要做的決策就是如何制定不同的產品組合能最大程度利用這些有限的資源要素，并能產生最大的利潤。

假設產品組合的比例是在短期（一年以內）發生變動，那么發生變化的成本只有與產銷量有關的變動成本，固定成本不發生變化，要實現利潤最大化，需要從每個產品的單位貢獻毛益入手，一般來說管理者應選擇約束資源的單位貢獻毛益最高的產品。

假設每件A產品需要2機器小時生產，每件B產品需要5機器小時生產。

A產品的單位機時貢獻毛益為100元（200/2小時），B產品的單位機時貢獻毛益為60元（300/5小時），因此盡管銷售A產品的貢獻毛益率低于銷售B產品，但在機器小時這一生產資源要素的約束下，企業應該選擇生產A產品。

然而在很多情況下，公司不能只生產可使利潤最大化的單一產品，必須保留一定數量的其他產品，即使它們不是盈利性最好的，目的是為了在客戶那里維持「能提供全面產品」的形象。

為了確定多種限制因素下盈利最大的生產計劃和產品組合，就必須以總貢獻毛益最大化為依據，這需要依靠線性規劃又稱LP模型來解決。

關于線性規劃求解的內容詳見我之前寫的文章《如何實現最優化？尋找最大值？》，這里不贅述。

2、客戶盈利能力與客戶增減決策分析

要點：

（1）在是否終止客戶業務的決策時，折舊作為沉沒成本對決策是不相關的；根據某種動因分配計入的固定成本如租金、管理費用也是不相關的，實務中很容易忽略這一點。

思考的關鍵在于：做了決策后這項成本的「總額」是否可以節省。

如果有節省，那么不論之前采用何種分配方法，節省的金額都屬于相關成本。

（2）有時需要深入挖掘某項成本類別的細項，不能停留在該成本類別的總金額。

比如在訂單與運輸費用中，運輸費用沒有訂單和發貨就不會發生，但是訂單處理費用包含人工成本，不會隨著訂單的消失而減少。

（3）關注機會成本。

假設如果終止與客戶的業務后，公司以每年10萬元租金將某個倉庫轉租給其他公司，那這10萬元租金就是保留客戶的機會成本。

（4）折舊在終止客戶業務的決策分析時是不相關的沉沒成本，但在新增客戶決策時可能是相關成本。

比如公司增加客戶業務時，新購買的倉庫管理設備5萬元就是相關成本。

3、分公司或部門增減決策分析

與前述思路基本一致，下面幾個表格是關于家具廠商對其不同分廠的增減方案選擇：

以上案例再次說明，在決策中財務分析師應關注差異或增量收入與成本，如沉沒成本以及分配計入的固定管理費用，這些都不屬于決策相關成本，計算增加新部門、新業務的相關收入與相關成本時，也應計算相對于現狀有變化的差額。