二、新產品開發與引進項目分析

新產品開發（new product development，NPD）應被視為投資決策，它涉及一個產品從上市到退出市場的完整生命周期。

整個新產品開發項目中需要涉及不同業務單元的財務分析人員參與其中，例如事業部（利潤中心）財務、研發中心（成本中心）財務、工廠（成本中心）財務等。

1、商業案例分析：讓高管批準項目的途徑

NPD項目需要做商業案例分析的原因是向企業高級管理層陳述足夠的論據來要求合理的資源投入到項目中。

負責撰寫商業案例分析的是新產品開發的項目經理，財務分析師為商業案例中財務分析這一決策標準提供支持。

盡管商業案例需要基于市場評估和技術評估的數據計算，但最終的商業案例中的財務分析應盡量以簡潔少量的信息反映新產品的財務回報。

在新產品初上市時，為便于監控銷量業績，銷量應分季度估計，之后分年度估計，直至產品停售下線。

營銷推廣成本應只估計為新產品專門發生的增量費用。

2、新產品開發項目投入成本預算

研發支出視為與銷量無關的固定費用，以預算差異為分析指標。

為了確定預算值，對NPD項目研發成本分析的重點是合理估算開發期投入，即研發項目預算。

將項目的工作任務分解為較小的，更易于管理的組成部分，最小的單元稱為「工作包」，即工作分解結構（work breakdown structure，WBS）。

WBS是構建項目成本預算的基礎。

通過工作包去估算「人工費」「物料費」「儀器設備、軟件、模具」「差旅費」「專用生產設備」等。

新產品開發項目投入的預算控制分析的前提是需要以項目為主體核算實際支出，即「基于項目」的核算與管控。

每個NPD項目需要在立項后即建立項目編碼作為會計的輔助核算維度，每一筆研發部門的支出都要記錄在某個特定的項目編碼上。

每期末，項目財務分析師通過比較每個成本項目的實際發生額與預算額分析差異產生的原因。

3、新產品價值工程分析：提升產品的「性價比」

根據調查統計顯示，產品成本的70%-80%都是在開發設計階段決定的，設計決定了該產品成本的先天特性，也就是說，投產后留給工廠通過提高生產效率以及留給采購部門通過與供應商議價來降低成本的空間最多只有20%。

在設計與原型開發階段，成本分析師需要在構建新產品成本模型過程中參與并幫助開發團隊完成價值工程分析。

價值工程（value engineering，VE），是通過對產品功能的分析，正確處理功能與成本之間的關系來節約資源、降低產品成本的一種管理技術，它研究如何以最低的生命周期成本，可靠地實現產品的必要功能，目的是尋找可以提高產品價值的替代方案。

價值（V）=功能（F）/生命周期成本（C）

價值工程中的「生命周期成本」是指包括開發、設計、制造、營銷和銷售、客戶服務這些運營環節中發生的所有成本，不是會計意義上的「生產成本」，因此NPD項目的成本分析是針對「全成本」的。

全生命周期成本原則上應該是「目標成本」，即預測的市場價格減去目標利潤。

價值工程通過以下兩種方式來進行「價值分析」以滿足產品的功能與目標成本相配：

（1）減少產品不必要的功能或復雜程度。

（2）在不犧牲功能的前提下，減少產品部件和制造工藝來降成本，考慮可替代的原材料、考慮使用其他產品中能執行同樣功能的材料、提高零部件的標準化程度。

在通過以上兩種方式來控制設計成本不超過目標成本時，需要選擇價值工程對象，即確定產品哪些部分或零部件需要降成本或提高功能。

選擇價值工程對象的方法有：

（1）經驗分析法。由開發人員憑經驗主觀判斷影響成本的關鍵因素，把存在這些關鍵問題的材料作為價值工程研究對象。

（2）ABC分析法。被廣泛應用在存貨管理中，它的要義是少數的A類材料對成本的影響重大，而多數的B類與C類物料對成本的影響是次要的，A類材料應作為VE的重點分析對象，B類為一般分析對象，C類不分析。

（3）強制確定法（force decision）。強制確定法是以功能重要程度作為選擇VE對象的方法，它通過計算產品不同零部件的功能重要系數、成本系數、價值系數，根據價值系數的高低判斷VE對象。

功能重要系數=某零部件的功能重要性得分/全部零部件的功能重要性得分總數

成本系數=某零部件的成本/全部零部件的總成本

價值系數=某零部件的功能重要系數/該零部件的成本系數

根據價值系數偏離1的程度選擇價值系數小于1且容易改進功能的零部件。

? 價值系數=0：該零部件功能不重要，可考慮取消或合并。

? 價值系數<1：功能重要程度小而成本高，作為重點VE對象，考慮降成本或提高功能。

? 價值系數=1：功能重要程度與成本相稱，不作為VE對象。

? 價值系數>1：功能重要程度大而成本低，可作為VE對象，考慮降低不必要的功能，也可提高一些成本以補充功能。

強制確定法在評定零部件的功能重要性時需要采用專家01評分法，即由熟悉產品功能和零部件結構的幾名專家獨立打分，將構成產品的零部件排列成矩陣，站在用戶的角度按功能重要程度進行一對一的對比，兩兩評分，功能相對重要的得1分，不重要的為0分，再合計零件的人均得分除以全部零部件的得分總和，即為各零件的功能重要性系數。

確定了價值工程對象后，項目團隊會進行信息收集、功能系統分析、確定功能現實成本、尋找替代方案、方案評價等步驟，最終努力達到目標成本。

對于財務分析師而言，樹立產品「生命周期全成本」的觀念，前瞻地深入業務運營，學習產品知識對于實現成本分析的終極目的「降低成本」而言是意義非凡的。

4、新產品標準成本的計算

相對于現有產品，新產品的標準成本制定有其困難之處，困難在于成本的不穩定，畢竟只是試制階段，生產技術部門會頻繁變更物料清單與工藝路線文件，也會相應引起供應商報價的變動，因此成本分析師需要與運營和采購部門頻繁溝通，檢查確認最新的采購價格以便更新材料的標準成本，繼而在產品層級重復做成本卷積計算。

新產品的標準成本建立還要注意采購批量大小對采購價格的影響。

在新產品試制階段采購都是少量樣品，供應商給予的價格往往會比批量訂購價格高很多。

如果以新產品上市初期的物料采購價格作為標準成本，會產生較大的采購價格差異，也使標準成本失真。

針對這個問題比較好的操作是，對每種新產品專用的材料以「加權平均采購價格」為標準成本。

加權平均采購價格是根據新產品上市后兩年的預計產量估計每種物料前兩年的采購量，以此為據要求供應商在這個批量基礎上報不同的價格區間，計算正式投產后第一筆訂單與后兩年采購的加權平均價格作為材料的標準價格。

當然，這種以加權平均采購價格作為新產品專用材料的標準成本的實踐前提是有相對準確的產量與物料需求計劃。

如果沒有好的方法計算新品上市兩年內的物料加權平均價格，只能用第一次采購價格作為標準成本，在產生大額采購價格差異時再予以調整。

在很多企業中，財務人員對新產品開發項目參與不夠，項目團隊也只是在最后工廠試制生產階段為新產品計算成本時才想起需要找財務部門，事實上在這個階段新產品的成本與收益狀況已基本成型，前期沒有發現的問題已很難扭轉。

這個在中國企業普遍存在的現狀體現了「核算型」財務與「伙伴型」財務角色定位的差異，作為經營財務分析師更應起到「業務伙伴」的作用，在NPD項目的前期參與，只有了解熟悉企業的產品戰略和產品功能結構，才能為業務部門提供更有價值的分析和改進建議。

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