當我們作為財務負責人入職一家中小企業時，所面臨的的老板提出的各種需求中，最緊迫的通常是在企業中強化財務管理，建立財務管理制度體系以及設計相應的流程。

中小企業相比已經發展成熟的大企業或是集團化企業，面臨的企業環境和業務發展的波動性和風險都比較大，想要進行財務規范化管理會變得更加困難。財務管控的松緊把控不好，就會從管理過于散漫的極端走向管理刻板嚴格的另一個極端，兩者都會在一定程度上阻礙企業業務的發展。

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Q1：什么都想要流程化管理

在企業處于初創階段的時候，通常老板采用的管理方式是“人治”。業務量小、業務模式單一、組織結構和部門設置簡單，所有人都可以直接向老板匯報，流程審批的存在并非必要的，公司的重心集中在業務拓展上。

當公司的業務量增加并且開始多元化發展的時候，公司的員工也會隨著業務的發展而有增長，部門的設置變得復雜起來，這時就需要強調部門之間的協同合作。加上對于風險的控制需求，老板就希望有財務負責人來幫忙進行財務管理。

這時最容易出現的問題就是，財務管理從0走向另一個極端，就是企業內部所有的業務動作都需要走流程。

原本企業的管理是非常松散的，各部門都非常自由，突然出現大量的制度和流程，像緊箍咒一樣制約各部門的動作，降低效率的同時還會引起各部門的強烈抵觸情緒，導致財務管控失效。

規范各部門的行為，控制企業風險，除了制定相應的制度流程，還可以采用員工守則、部門行為規范、管理條例等等來明確行為標準，通過調整企業環境來強化風險意識，從而讓員工自發地規范自身的行為。

為控制關鍵節點和應對復雜業務，編制相關制度，通過制度與行為規范的配合來進行管理控制，這樣可以有效降低企業內部對于制度管控的抵觸情緒。

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Q2：照搬已經成熟的流程體系

大企業與中小企業面對的企業內部環境、外部行業狀況、業務發展穩定性等方面存在著非常大的區別，這就意味著經過大企業驗證的成熟流程管控體系，并不適用于中小企業。

首先中小企業缺少可以讓成熟管理體系生長的土壤。成熟的流程管理體系需要明確的組織架構、合理的部門設置、完善的信息化系統、風險控制相關人員的專業水平以及具備風險意識的企業文化，因為這些條件的不斷完善和調整，流程管理體系才能成熟。

而中小企業的業務模式、戰略方向可能都尚不清晰，面臨的行業變化和業務波動也很大，加上人員流動性較高，組織架構可能會出現頻繁調整，這種環境下如果照搬大企業的管理模式，反而會增加企業的管理成本及潛在風險，給業務發展拖后腿。

但了解同行業大企業的管理模式也是必要的，可以為中小企業提供管理的方向，特別是大企業針對某些風險的管理細節和措施，可以結合中小企業現狀和風險漏洞來進行調整，定制化設計流程管理體系，最終形成企業獨有的管理模式，提升管理效率。

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Q3：只需要財務制度和流程

財務制度和流程是對財務內部行為和業務流程中與財務直接相關的行為進行的規范和風險控制，是企業整體內部控制和風險管理體系的一部分，所以想要控制企業內部的風險，僅僅依靠財務的報銷、付款等制度是不能實現的。

財務制度不只包括與資金支付有關的付款報銷制度，應該包含財務內部各崗位的行為規范、財務檔案管理、財務印章證照管理等財務內部制度；業務流程中與財務相關或是需要財務參與的節點，例如合同管理、應收賬款管理、資金管理、預算管理等等。

在建立財務管理制度和流程之前，需要搭建企業整體的風險管控架構。從業務端開始到財務端結束，期間所有關鍵的節點，例如采購、銷售、售后、財務、法務、人力資源等所有環節都需要制度流程控制。可能有些環節目前企業還不涉及，但需要考慮到企業未來的發展，將其囊括到內控及風險管理架構中，后續依據發展需要來進行補充和完善。

在整體架構搭建完成的基礎上，我們才能圈出需要財務介入管理的節點，考慮是需要財務部門編制制度流程，還是將財務意見和風險控制措施整合到其他部門編制的制度中。例如銷售相關制度應該由銷售部門進行編制，但對于銷售中能夠給予的最大折扣和客戶賬期標準，需要經過財務部測算后給出建議，添加到銷售相關制度中，通過業財融合達成對于銷售環節中對于財務方面的管控，可以有效提升管理效率。

這種方式能夠避免財務與業務脫節的情況發生，依據整體管控架構，在編制財務制度的時候，就需要考慮相關聯的制度條款以及風險控制需求，減少了財務制度與其他制度中針對同樣的行為所做出的不同標準或規定的情況，避免了企業內部矛盾的產生。將財務建議添加到其他部門制度中，增強了財務的管理的同時，也簡化了企業的制度體系，避免出現大量的制度來影響各部門工作效率。

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Q4：誰都想在審批里插一腳，流程無限拉長

流程是與制度相配套的更加具體的管理措施，將制度中的文字進一步轉化為明確的、可視化的流程圖，流程制定的難點在于到底誰應該出現在審批流程中。

如果不對審批節點進行篩選，這項業務或是這個舉動所涉及的所有人都加到審批流程中，那么這個流程就會被拉長，可能一個簡單的報銷都需要十幾個人來審批，這樣無疑大大降低了各部門的工作效率。

出現這種情況的最重要原因就是部門的職責劃分不清，企業的組織架構同樣也不會清晰，因為不清楚每個部門所負責的范圍，為了控制風險，只能將所有相關人員都納入到流程里，即使這樣也不能確保風險一定不會發生，問題發生后還會出現責任推諉。

所以流程設定前需要明確企業的組織架構、各部門的工作范圍以及各關鍵崗位的職責，然后了解業務的整個流程以及關鍵環節和容易出現風險的關鍵點，在這些點上尋找能夠進行風險管控的部門以及合適的審批人，然后根據業務的重要程度來設置審批權限。

例如固定資產采購的流程，首先由需求部門來提交采購流程，然后需要有人來確定需求是否合理；需求合理的情況下需要判斷是否真的需要采購新資產，目前庫存資產是否能夠滿足部門需求；接著要有人確定從哪個渠道進行采購；最后還要評估這筆采購是否超出了預算，提供的附件是否能夠滿足財務記賬和管理的需求。根據這一系列的思考，結合各部門的職責，就可以設定相應的固定資產采購流程的審批人，需求人-需求人所在部門負責人-固定資產管理部門-采購部門-財務部，視固定資產采購金額的大小來設置審批權限，看是否需要每個部門相應的領導進行審批。

有些流程可能涉及的相關部門很多，為了提升效率，需要區分這些部門依據職責是需要進行審批，還是只需要告知有這件事情發生，前者需要在流程中設置審批人，而后者只需要在流程完結后進行相應信息的抄送。

對于審批權限的設定，怎樣設定主要考慮企業經營者對各部門負責人的放權程度、各部門負責人對于下屬人員的放權程度。假如企業的經營者對于財務部負責人的放權程度高，那么可能50萬以下的資金支出都不需要總經理進行審批，流程經由財務負責人審批后就可以結束，如果放權程度低，那么可能企業發生的每筆支出都需要經過總經理審批。這種依據權限設置的分級審批，每個層級的設置會根據管理層的想法來進行調整，沒有統一的標準。

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Q5：經常有人無視流程找老板口頭特批

這種現象在中小企業中會頻繁發生，所有事項都進行特批，讓制度和流程形同虛設，無法發揮管控作用。想要減少特批現象，就要明白各部門為什么會頻繁走特批。

如果是因為流程太長、審批太慢，各部門覺得效率低，影響業務開展，就需要考慮進行流程優化，減少不必要的審批環節，或者通過工作規范來縮短每個環節的審批時間，通過流程中顯示信息的完善來減少流程外溝通時間，提升審批效率。

還有可能是因為企業之前長時間都管理松散，員工沒有養成規范意識和風險意識，包括老板也默許了特批的形式，每次特批都會批準，這樣就人為地為風險管理增加了困難。這種情況下就不能妄想能夠一步到位地建立內部控制風險管理體系，需要逐步進行規范，同時也需要通過企業文化的調整和風險概念的灌輸來從上而下地改善企業的管理環境，兩者相互配合來強化企業的管理意識。

如果企業業務經營中經常出現突發狀況，也會增加特批的次數。這樣就需要在制度流程中考慮突發狀況，同樣的突發狀況頻繁發生，就需要將這類作為常規事件來考慮，在制度流程中設定相應的應對措施；除此之外的突發情況，需要在制度流程中明確特批流程，不能僅僅是老板口頭同意，需要郵件或是信息的審批，減少重復溝通成本，特批后也需要及時補充正常的審批流程，這樣整個的管理鏈條才是完整的。

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在中小企業中，由于企業經營者缺乏風險意識、財務人員專業能力不足、長期管理松散導致的企業氛圍散漫，這些人為原因增加的財務管理困難比其他信息化基礎差等原因增加的困難更大，也不可能立竿見影地解決，所以需要多方面配合來進行調整和改善，我們不能過于樂觀的看待所面臨的情況，需要更加謹慎的評估企業狀況，思考定制化財務管理制度和流程，解決企業實際問題。來源：綜合互聯網

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