三、企業內部多個業務單元的績效評價

1、平衡計分卡

在擁有多個內部業務單元的管理模式下，集團企業的經營財務分析報告中會有一項重要的內容是業務單元的績效評價。

平衡計分卡是現代最有影響的企業績效評價方法之一，它最大的優勢是跳出了傳統以財務量度為主的績效評價模式，從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度綜合衡量企業的績效，從而實現戰略與戰術，財務與非財務指標，內部人員與外部人員，以及短期利益實現與可持續發展之間的平衡。

在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

下圖是一個航空地勤服務公司平衡計分卡的例子：

2、分部間業績比較

標桿分析中有內部標桿與外部標桿。

運用內部標桿的前提是，這些業務單元必須有同質化的經營業務范圍和相同的關鍵業績指標，并且如果各業務單元規模差別大，應避免采用絕對額指標進行比較（例如營業收入、凈利潤等），盡量選取相對值指標（如凈利率、費用占比和人均利潤等）。

如果必須選用絕對額指標，需要根據一定規則將業務單元劃分為不同的級別，例如根據營業收入額和職工人數將所有業務單元分為若干檔次，將業務單元的業績與其「同檔次」的其他業務單元比較，這個級別又可稱為「同類組」( peer group )。

除了比較不同業務單元同一個指標的業績表現，另一個比較方式是關注不同指標間的聯動效應，特別是對于高度相關的兩個指標，這種「二維聯動比較」的方法更能體現不同業務單元管理能力的側重，以便集團調整對它們的資源投入策略或扶持發展計劃。

例如毛利率優異的業務單元是否凈利率高？

將每個業務單元的毛利率與凈利率放在二維坐標圖里比較，可以看出哪個業務單元擅長外延式管理（管理銷售與市場），哪個業務單元擅長內生式管理（費用控制及綜合創收）。

【案例】零售集團的業務分部間二維聯動指標業績比較

在集團管理報告的第2部分，專設第5節「分部業績比較」，如圖：

分部業績比較的前三頁用來分析展現分部的三個利潤表指標項營業收入、綜合貢獻（毛利）、凈利潤的業績，這三張幻燈片向集團管理者展現了不同級別的分部的利潤表業績指標與預算、上年同期的比較，以及一級與二級分部的預算達成率。

僅以凈利潤指標為例展現其中的一張，如圖：

綜合毛利率高意味著該分部商品經營能力強，但綜合貢獻率高意味著該分部的綜合創收能力強。

下圖展現的是對下屬一級二級分部綜合毛利率與綜合貢獻率的聯動比較分析：

下圖分析展現了一級二級分部的綜合貢獻率與凈利率的二維坐標圖，目的是區分分部的綜合創收能力與盈利能力的優劣勢：

除去利潤表的這三項業績指標以外，對于實體門店零售行業來說，人工與賣場面積是驅動營業利潤的兩個關鍵資源要素，因此該集團除了分析和考核分部的凈利潤，還關注人均利潤（人效）與每平方米利潤（坪效）這兩個指標，目的是評價分部利用這兩種資源的效率，并且為分部的招聘人頭數計劃、門店租金、裝修費等預算的修訂提供參考。

下圖也是該集團管理報告分部業績比較中的一頁，它展現了一級與二級分部的人效與坪效的業績：

最后，在業務單元的業績評價中，需要注意集團的管理成本分配問題。

總部對分部收取的管理服務費用并不是下屬業務單元管理者可控的成本，不宜將此類成本計入業務單元的業績計分卡的利潤表指標項。