在企業發展變革的過程中，財務管理也相應地出現了新變化，展現出了新的趨勢。

為此，老板必須建立6個財務管理新理念，以適應企業及市場的變化和發展，如圖所示：

1利潤導向→現金導向

在過去的財務管理中，不少老板堅持的是利潤導向。

但隨著時代的發展，利潤導向型的企業越來越難以獲得長足的發展。以利潤管理為目標的企業難以體現其價值，不利于企業自身的價值增長，很容易讓其陷入追求眼前利潤的局限中。

從某種程度上說，利潤是虛無的，只有落入口袋的才是“錢”。

一家企業的賬面利潤再高，企業日常運營若是沒有足夠的現金流量，也無法進行正常的經營活動，甚至會因為現金流不暢通而走向破產、倒閉。

長財咨詢劉國東老師也分享過“現金為王”的理念：“企業在任何階段都要重視現金流。”

因此，現代企業老板要堅持“現金為王”，建立現金導向的財務管理新理念。

現金導向的優勢在于，能夠引導老板整理、識別、合理運用和科學評價企業的現金流轉能力，了解企業當前的現金流是否能夠支撐企業的正常運營，為企業價值創造和長期競爭提供支撐。

2EPS→每股經營性凈現金流入

EPS導向即每股盈利導向，也被稱為每股稅后利潤、每股盈余，指稅后利潤與股本總數的比率。

每股收益=期末凈利潤/期末股份總數。

它是測定股票投資價值的重要指標之一，是分析每股價值的一個基礎性指標，是綜合反映公司獲利能力的重要指標，它是公司某一時期凈利潤與股份數的比率。

該比率反映了每股創造的稅后利潤，比率越高，表明所創造的利潤就越多。

EPS導向的優勢在于能夠從中了解企業的經營成果，衡量普通股的獲利水平及投資風險，評價企業的盈利能力。

但這并沒有考慮到資金的時間價值和風險價值等因素，也容易導致企業經營行為的短視化。

比如企業成交了一筆業務，也已經確認了收入，但是應收賬款還沒收回來，這時利潤是“虛”的，或者說之后這筆賬因變故變成了壞賬，無法收回，那么每股利潤就不真實。

因此，現代企業老板要樹立每股經營性凈現金流入導向的新理念。因為經營性現金流凈流入是企業經營的“血脈”。

一般來說，現金凈流量越大，企業的償債能力就越強。

經營性現金流量若是流暢，就能有效地改善企業的財務狀況，為企業的健康發展提供源源不斷的動力。

3流動比率管理→營運資本管理

流動比率=流動資產合計/流動負債合計*100%

流動資產，是指企業可以在一年或者超過一年的一個營業周期內變現或者運用的資產，主要包括貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨等。

流動負債，也叫短期負債，是指將在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務，包括短期借款、應付票據、應付賬款、預收賬款、應付股利、應交稅金、其他暫收應付款項、預提費用和一年內到期的長期借款等。

流動比率（CR）是用來衡量企業流動資產在短期債務到期以前，可以變為現金用于償還負債的能力。企業老板可以以此判斷企業的償債能力。

堅持流動比率管理導向，能夠引導老板關注企業的財務風險，了解企業短期債務償還能力。

但是這個導向也有局限性——它無法評估企業未來的資金流量，也不能反映企業資金融通狀況，還表現出應收賬款的偏差性等缺點。

此外，流動比率高的企業，并不一定就有強償債能力。

因為流動資產之中雖然現金、有價證券、應收賬款變現能力很強，但是存貨、待攤費用等也屬于流動資產的項目，且變現時間較長。特別是存貨很可能發生積壓、滯銷、殘次等情況，流動性較差。

有的企業雖然資產負債率不高，流動比率較高，但是仍然面臨嚴重的債務風險，因為企業的資產負債結構不合理，營運流動資金不足。

因此，老板要堅持營運資本管理導向的新理念。

這個理念既關注到了流動資產和流動負債，又彌補了流動比率管理導向的缺點，同時也控制了存貨、應收賬款和預付款的風險。

4利潤最大化→企業價值最大化

利潤最大化導向的財務管理理念，雖然能夠關注到企業的利潤和盈利能力，實際操作性也很強，但是它的缺點也很明顯。

這個理念很容易讓企業陷入追求短期利益的局限中，從而忽視了資金的時間價值，不利于企業的長期發展。

隨著時代的發展和要求，現代企業的老板要堅持企業價值最大化導向的財務管理部理念，追求股東利益價值最大化。

因為股東的資本（權益資本）是昂貴的、具有很高的機會成本。

同時，這個理念也考慮到了資金的時間價值，規避了企業在追求利潤上的短期行為。

5被動增長管理→主動增長管理

現實有不少企業堅持的是被動的增長管理導向。

比如面對市場變化，企業反應遲鈍長期處于觀望狀態，財務團隊、業務團隊集中事后管理，不做事前管控和布防。

就拿財務來說，財務作為經營結果的晴雨表，很多公司的財務還要業務推著走，被動反應、被動回應、被動去報稅、被動出報表···

但隨著時代的發展和商業環境的變革，這個理念早已經不適合企業的長期發展。

劉國東老師說：“財務老大要帶出一支主動型團隊，主動響應、主動回應、主動反應。” 不要把財務當成事后做個賬，財務是能夠推動業務往前走的，甚至能推動公司管理變革的。

因此，現代企業的財務管理理念要向主動的增長管理導向轉變。

通過積極的經營管理讓企業的營業收入、經營凈現金和稅后利潤保持增長，不斷提高企業的經濟效益，有效提升企業的競爭力，讓企業在激烈的市場競爭環境中占得一席之地。

6被動風險管理→主動風險管理

與第五個財務管理理念相似，被動的風險管理導向已經不適合時代的發展和要求了。為此，老板要向主動的風險管理導向轉變，增強企業的抗風險能力。

財務風險涉及到財務工作的方方面面。主要包括：

籌資風險：主要包括利率風險、再融資風險、財務杠桿效應、匯率風險、購買力風險等。

投資風險：主要包括利率風險、再投資風險、匯率風險、通貨膨脹風險、金融衍生工具風險、道德風險、違約風險等。

經營風險：主要包括采購風險、生產風險、存貨變現風險、應收賬款變現風險等。

存貨管理風險：存貨太多會導致產品積壓，占用企業資金，風險較高；存貨太少可能導致原料供應不及時，影響企業的正常生產，嚴重時可能造成對客戶的違約，影響企業的信譽。

流動性風險：企業支付能力和償債能力發生問題，導致現金不足及現金不能清償風險；企業資產不能確定性地轉移為現金，導致變現力風險。

稅務風險：由于企業財務管理方面不規范，違反會計法、稅法，甚至是刑法等法律法律規的規定，企業產生涉稅風險。

很多企業老板是業務出身，不懂財務，這時候就要重視這方面的能力建設，主動查漏補缺，掌握基本的財務知識，樹立責任風險意識，而不是等到危機發生了再來亡羊補牢。

老板是企業經營管理的領頭羊，要成為前行路上的指明燈，而不是“救火隊長”。

因此，老板首先要轉變被動的風險管理理念，要主動防范風險、規避風險，不斷為企業建立風險防火墻。

在新的時代發展要求下，老板必須建立以上6個財務管理新理念，不斷打破固有認知，剔除舊的財務管理理念，優化自己的管理行為，提高企業效益。

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