主要工作步驟我歸納為：

轉化需求→明確目標→明確分析方式→細化KPI→深挖原因→提出建議

第一步：把需求方的問題具體化

財務bp平常的工作內容就是給業務部門和管理層的需求提供解決方案，而業務部門和管理層提需求的時候，往往是模糊的、非財務視角的，他們不會說“我們想知道未來三年公司的營運收入和營運成本”，而是會說“我們想知道未來三年公司會是個什么情況”。

這時，接到需求的 bp 首先要做的，就是把需求方的問題具體化，比如這個問題下，什么叫“公司情況”？如何定義“公司情況”呢？首先想到的肯定就是“收入”和“成本”這兩個方面，因此這個問題就具體化了為“未來三年公司的收入和成本預測”，而收入又可以拆分為多個業務線的收入，成本又可以拆分為主營業務成本、人力成本、財務成本、銷售成本等等，這樣下來，就大概明確了要做什么事情。

第二步：明確分析目的和分析報告的受眾

比較常見的進行分析的目的有“復盤成效(performance review)”、“決策支持 (decision support)”、“風險控制 (risk control)”這幾個方面，比如市場部門想知道投放一個新推廣項目的效果，叫你給它分析一下項目推出前后客戶行為的變化，這就是“復盤成效”；管理層想知道要不要花一大筆錢升級公司核心業務系統，叫你做個升級與不升級系統后的收入增長對比分析，這是“決策支持”；財務部叫你對比一下過去一個季度實際發生費用與預算費用的差異，看看有沒有超支，這叫“風險控制”。

雖然一個分析項目通常會包含不止一個目的（比如決策支持類項目的分析通常離不開對過往業績的復盤），但肯定有一個主要目的，而明確這個主要目的的意義，就是確定你的工作范圍，比如人家只想知道自己投放的新廣告有什么效果，那么你給人家分析收入變化就好，分析成本沒有意義。

分析報告的受眾也是影響具體工作的一個很重要的因素，我們分析團隊有句玩笑話，就是“看 manager 要求的報告的字數，就知道是給什么層級的大佬看的了”。這里面反映的是，不同級別的管理人員對于信息密度的要求是不一樣的，呈現給中層的往往是一份密密麻麻的報告，而給最高級別的大大大佬的，很可能就只是直指核心的一句話，因為越是高層工作內容就越宏觀越戰略化，越不會處理細枝末節的東西。而這點對分析工作最直接的影響，就是設計 PPT 或者 Excel dashboard 的時候，是貼一堆圖和一大段分析結論，還是一張圖和一句結論？

第三步：明確最優分析方式

主要財務分析方式我總結為3種：對標分析、報表分析、趨勢分析。

其一，通過同行業的橫向比較，找到分析對象的薄弱環節，并推斷其背后的原因和改進方式。舉個例子，通過把分析對象的一些財務指標和同行業標桿的財務數據做橫向對比。

1）可以比較直觀地看到幾個問題：

分析對象的毛利率水平高于4家同業競爭對手的平均水平，但銷售凈利潤率低于平均水平，主要原因在于其經營費用占收入的比重較之同業平均水平高出約8%；

分析對象的年人均銷售額約為同業競爭對手的1/7，人均凈利潤約為同業競爭對手的1/8，遠遠低于行業平均水平，人員效率奇低；

分析對象的總資產利潤率、固定資產及無形資產利潤率均只有同業競爭對手平均水平的一半，說明其資產利用水平較低；

分析對象的經營現金流量占銷售收入的比重，低于大多數同業對手（剔除現金流存在問題的C公司后，可以看到同業的平均水平在17%-19%左右，分析對象的指標僅為同業三分之一），顯示其賬期顯著長于行業標準，應收款管理能力薄弱，收入質量差。

2）以上這些結論都是通過財務指標的簡單對比就能得出，并沒有什么難度。但是財務分析的工作如果到此為止，那就僅僅停留在了表層。分析的目的不單單是發現問題，這只是第一步的工作，發現了之后要解決問題，至少要為解決問題提供有益的指引和參考，這是財務分析在經營管理、投資決策中的價值。

資產回報率低、資產利用水平低，是經營能力的問題，還是資產質量的問題？進一步分析企業的資產構成，發現長期資產中包含了很多非經營性資產，比如員工宿舍樓、閑置設備、對第三方企業的股權投資（其所經營的業務與本公司主業無關）。假如能對這些資產進行剝離或置換，就能有效提升整體的資產周轉效率。

同樣，人均產出低、人員效率低，是管理水平、生產流程的問題，還是人員結構的問題？進一步分析企業的人員結構，發現企業中有大量歷史原因遺留的“三類人員”，這些人員不參與生產、對收入和利潤沒有恭喜，單純只是成本和費用。由此相比于其他人員結構更為單一的競爭對手來說，人數規模反而成為該分析對象的包袱。

3）再進一步，基于上述分析結論，計算相應的財務數據和模擬結果，作為管理決策的信息來源。比如：

對于需要剝離資產，這些資產的凈值是多少，市值是多少，公允或可行的剝離對價是多少？能否找到合適的資產受讓方，是可以在關聯企業、集團公司內部解決，還是要到公開市場上去找買家？涉及到股權投資類資產的剝離的方式，是以股權轉讓為佳，還是資產轉讓為佳，涉及到的稅賦有何差別？

對于“三類人員”，能否通過買斷的方式來一次性解決歷史包袱？如果不能買斷，在未來的若干年度內預計要承擔多少與主業無關的人員開支、對利潤和經營效率的影響能否大致量化？將這些未來支出的現金流貼現后，是否可據此估算買斷所能承擔的最大對價？假如是一個IPO或并購案例，考慮到IPO成功后的溢價或并購協同效應，是否可以在預計支出現值之上承擔更大的買斷溢價，如何依據風險權重進行調整？在Wifs P：四大會計師事務所為什么要開展精算業務？中也討論過類似的情況。當然這些計算可能已經超出了傳統財務工作的能力范疇，需要借助外部力量，但至少應當在管理和投資決策過程中，由財務層面提出來作為必須考慮的決策因素提醒公司管理層和股東。

此外，通過與同行業標桿的比較，除了能判斷經營層面的問題，也能推斷在財務處理、會計政策上的潛在問題。

上面這個例子中，兩家身處同一行業、業務模式和結構幾乎完全一樣的公司，凈利率也大致相當，但毛利率卻有極大的差別。看一下利潤表的結構，就會注意到把分析對象的成本和營銷費用加總后，其之和占收入的比重與對標對象是基本一致的，但兩者分別的占比又截然不同，可以由此推斷：分析對象對某些支出的分類和會計處理與同行業對手是不同的，某些支出在同行業歸集為成本，在分析對象則歸集為營業費用。

但這是否意味著分析對象的會計處理方法一定有問題呢？也未必，就算對比對象是上市公司數據，大家最好也不要迷信A股/港股上市公司財報的質量，就我所見過的案例中，誤解、亂用、刻意歪曲會計準則的例子不在少數，有些被自己更正了，有些被監管查處了，有些現在還堂而皇之掛在年報里。因此對于何種處理方法是恰當的，還是要靠自己對會計準則的理解和對公司業務的理解。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

其二，三張表之間合理性的勾稽。這里所說并非簡單的數字勾稽（比如資產負債表里固定資產折舊的變化，與現金流量表里間接法下的折舊是否匹配）。簡單的數字勾稽是復核的工作，而不是分析的重點，如果數字都不平那應當把財務總監和簽字會計師拉回去打屁股。這里所說的勾稽，是指不同的財務指標體現出來的業務趨勢是否協調一致、還是存在令人不解的矛盾。

一家從事某類工程建造業務的公司，其施工中用到若干類主要的材料。分析存貨（尚未完工的工程項目）和已完工結轉的成本，發現其中主要原料的構成比例存在比較大的差異。如果工程項目的類型和工藝技術沒有發生什么大的變化，那么這種巨大的差別是需要引起注意的。此時需要考慮幾種可能：

雖然工藝、技術沒有發生重大變化，但主要材料的價格是否在本年度內發生過巨大波動？換種說法，材料成本的量差很少，但價差很大？

或者，由于建造周期很長，導致本期完工結轉的成本，實際上是很久之前已經發生的建造支出（比如16年完工的項目，其中部分支出發生在14年，而其耗用的材料又是在13年甚至更早時就已購入），從而造成成本結構的不可比？

假如上一條成立，報表層面計算出來的存貨周轉天數與上述從實際項目中觀察到的周期是否相符？本年度內采購的材料價格與往年度相比如何，是否會對以后年度的銷售成本產生很大的影響？假如目前存貨中的材料價格很高，有潛在減值風險嗎？

如果上述情況都不存在，就要留意是否在成本的歸集和結轉中是否存在什么問題。一方面通過修改BOM表來修飾成本是一種常見的財務粉飾手段，另一方面BOM更新不及時、或者編制錯誤也是導致成本核算差錯的常見原因。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

其三，趨勢分析/波動分析

分析特定時間段內某些財務數據的變化趨勢、或者不同期間的對照比較，是最常用的財務分析方法之一。上例是很常見的一個例子，分析不同時間段里業務收入的波動情況。通常情況下，分析這一點是為了判斷業務的走勢，以及是否存在季節性變化因素等。但除此之外，這種趨勢分析有時還可以提供其他信息。上例是一家文化娛樂領域的企業，每一種產品都代表其開發制作的某一項文娛項目。我們用圖表的形式列示各個項目在不同月度的收入變化情況，除了分析整體收入趨勢外，還可以很直觀地看到各個產品的生命周期，基本上就在6到9個月左右。判斷這個產品周期后，很多建筑在此之上的會計估計（比如如何界定某些收款的受益期間，或者某些一次性預付成本的分攤期間等）就可以得到更有力的佐證。除了對歷史經營情況的分析外，這樣的判斷還可以用于對未來業務預期、新項目開發決策、研發投入預算等提供決策信息。

總之，無論何種原因被認為是引發上述財務表現的內在因素，都需要通過進一步的分析比對來驗證其可信度。

其他常用的分析方法還有：

相關性分析 - 計算兩個因素間的相關性（Pearson 相關系數），比如通過計算來判斷用戶地區和日活量是否具有相關性

敏感性分析 - 當其他因素不變時，衡量某一個因素對最終結果的影響程度

假設檢驗 - 提出假設 → 搜集證據 → 肯定或否定假設

群組分析 - 給客戶分組來分析，比如分地區、分性別

RFM 模型 - 客戶行為分類模型 (Recency, Frequency, Monetary)，可用聚類分析來建模

AARRR 模型 - 獲客流程模型 (Acquisition → Activation → Retention → Revenue → Referral)

分析 KPI 的一個很主要的方向是——邏輯自洽。我自己總結了三個自洽：業務流程自洽、客戶行為自洽、經營業績與外部環境自洽。

業務流程自洽

用回 APP 的“下載→注冊→使用免費內容→成為付費用戶”這個業務流程。我們在“成為付費用戶”的這個流程里，看到了“營業收入上升 5%，客戶數量上升 2%，客均消費上升 10%”，而因為“成為付費用戶”已經是最后一個流程了，所以這個流程的 KPI 的變化其實已經在前面的流程里早有反映，不會是突然出現的，與“客戶數量上升 2%”這個結果自洽的，大概率是“下載量上升了 X%”、“注冊量上升了 Y%”，而如果看到下載量注冊量降低，那么“付費用戶數量上升”這個結果就很可疑了。但如果它是真的，那么我們就要先推論一下原因，什么會導致注冊量下降的同時付費用戶量提升：

新注冊的這批用戶呈現出了遠高于以往注冊的老用戶的轉化率

新注冊用戶轉化率沒有異常，而是有大量以往注冊的老用戶在這個時間段成為了付費用戶

我們可以用上面說到的假設檢驗，搜集數據來分別驗證這兩個假設。不論驗證了哪個假設是真的，又或者兩個假設都是真的，我們都要進一步挖掘原因，比如新注冊用戶轉化率突然間提升，是否是由于 APP 最近推出了什么截然不同的內容或者改變了推廣方式，導致吸引了與老注冊用戶行為特征完全不同的一批群體？大量以往不付費的老用戶突然間付費了，是否是因為 APP 最近有什么內容火了，吸引原本不付費的用戶付費了？深挖到最底層的那個原因，才會明白業務變化的邏輯，才能有針對性地提出建議。

客戶行為自洽

客戶行為自洽是指，客戶在業務流程中表現出來的行為，是具有一致性的。假如公司有會員卡充值制度，會員每次消費都必須用卡里的錢，那么一個頻繁消費的客戶，必定也有頻繁充值的行為，而且歷史總消費金額不可能大于歷史總充值金額（除非有那種充值即送或者可用積分換取消費額度的活動，那就要另外分析）。如果發現了跟業務常識相悖的客戶行為，那么肯定就是哪個業務流程出問題了，最嚴重的就是公司的業務系統出錯，這種損失就不用多說了。

至于客戶的哪些具體行為會構成“跟業務常識相悖”，就要視公司的業務情況而定了，所以這種分析，沒對業務有一定的了解還真做不出來。比如公司大體知道自己的客戶是哪個地方的人多，如果出現了個馬里亞納海溝的客戶，那么肯定是需要引起注意的；比如公司大體知道自己的客戶每年平均、最高、最低會消費多少錢，而這時候出現了個年消費額遠高于歷年最高值的，公司就肯定會對這位客戶感興趣。這也是平時定期做監測類分析報告（各種周報、月報、季報）的意義，不知道正常情況，何以判斷異常情況？

經營業績與外部環境自洽

業績與外部環境自洽，指的是公司經營是受外部大環境所左右的，外面經濟蕭條，公司就不太可能蒸蒸日上。當然也有逆市而上的情況，比如疫情期，在大家都哀鴻遍野的時候，核酸公司就賺得盤滿缽滿，不過這種不是主流情況。

第四步 細化KPI，分層次設計KPI

這一步開始設計分析體系的 KPI 。KPI 就是衡量一樣事物的指標，比如我想知道一個國家的經濟好不好，那肯定要找出指標來衡量，比如說 GDP，比如說人均可支配收入，總之沒有指標那么一切都是空中樓閣。

回到第一步的例子，管理層說想知道未來三年公司的情況，我們已經把任務具體化為了未來三年的收支預測，那么我們再假設一下這個分析的目的是為管理層提供“要不要升級業務系統”的決策支持，圍繞著這兩點，設計什么樣的指標才能滿足管理層的需求呢？

收入方面，更高更快更強的新系統會帶來更多的收入是肯定的，但是如何體現呢？我們可以把“收入”指標拆分為“顧客數量”和“客均收入”這兩個細分指標來預測，顧客數量方面，老系統只能容納一萬個客戶同時在線，而新系統能容納十萬個；客均收入方面，由于新系統能支持更高的在線付款額度，因此預計每位客戶每個月會帶來額外的 100 塊錢的收入。這樣合起來，就可以對收入的增長做個預計，還可以分產品線、分地區、分購買渠道來做這種預計。當然上面只是比較粗糙的舉例，實際操作比這個精細得多。

支出方面，首先要預計的是新系統的購買價格，這個詢問供應商就可以做預測；接著要逐個分出公司的大頭費用，比如人力費用、銷售費用等等，看看里面有沒有什么細分費用條目是會隨著新系統的投入使用而增長或降低的，比如新系統需要培訓員工才會使用，就會產生一筆培訓費，預計人力費用增加 XX 萬；比如新系統更高效會節省員工工作時間，預計節省工時會導致人力成本降低 XX 萬等。這樣各個指標（條目）合起來，就是對關于新系統的支出的預測，在這個基礎上加上公司原本的支出，就構成了全年的支出預測。

預測免不了要做假設（比如假設新系統能容納十萬個客戶在線），這個假設通常要作為備注寫進分析報告里，也要告訴別人你做這個假設的依據（比如能容納十萬個客戶是供應商提供的參數），總之假設是個比較容易忽略的部分，建議每做一條假設的時候都記錄下來，以免遺忘。

第五步：深挖業務底層邏輯及原因

下面我就舉個案例，也是我目前做過最好的一個財務分析，主要講思路，你可以把它當偵探故事看。

背景公司是一家大型出版集團，集團有十家出版社，合并報表上顯示三年多的時間，集團的圖書庫存從7個億漲到了10個億，集團領導和上級主管都很崩潰，大會小會都開了，目標也很明確，壓庫存，可庫存就是壓不下來，原因到底在那？

第一個層面——財務指標分析

為了壓庫存集團財務出過很多財務分析報告，很多都停留在這個層面，流動比率、速動比率，圖書分類，圖書庫齡，圖書種類，各種數據都有。大部分都是無用功，幾十頁紙的報告，主要結論就是圖書庫存大，但這有什么用？把三年報表拿出來一對比就行了，外行也可能看出來，庫存漲了！你把大家都知道的事換個花樣再說一遍有什么用，問題是為什么漲對不對？！

第二個層面——分析業務實質

財務是發現問題，造成問題的責任人還是業務，所以財務分析報告一定要分析業務。集團的財務人員當然也會從業務上找原因。大家認為圖書庫存的上漲的主要原因是印多了賣不掉！有可能是市場誤判，一本書編輯很看好，一印就是二萬冊，結果只賣了五千，剩下的就積壓了，所以有人建議加強市場調研，加大對當事人的獎懲，在選題時就把印數壓下來。

又有人出來說這都是表面現象，圖書多印的主要原因是多印的印制成本低，在印刷廠的報價里，印五百本書和印五千本書的價格是一樣的（當然紙張成本不一樣），為了降低單書成本，所以社里才多印的，解決辦法是更新印刷設備（印刷廠也是集團內部的），把印制成本降下來，如果五百本的印制成本只有五千本的十分之一，出版社當然會選擇先少印點，不夠再加嘛！

還有人說是渠道問題，因為傳統出版社的銷售渠道以門店為主，一個門店放五十本書，一百個門店就要放五千本了，印少了發貨的門店就少，會影響銷售。解決的辦法是調整渠道，加大線上銷售的比重，比如在當當、淘寶上做推廣，網店不用放那么多書，誰賣直發過去就行，可以實現零庫存。

我的意見是：以上說法都有道理，也都是圖書庫存積壓的主要原因，但這些問題三年前也存在，十年前也存在，為什么以前庫存量比較穩定，這三年漲了那么多？所以關鍵問題還是沒找到。

第三個層面——分析人心

我分析了公司近三年的庫存結構，發現庫存商品總額變化并不大，雖然也有增長，但都是隨著營收同比增加的。只有發生商品，3個億的存貨增長，有2.2億是發出商品增長導致的，說明問題出在發出商品上面的。

發出商品為什么增加？這就要從集團公司的資金管理政策和考核制度說起。三年前這家出版集團推出了資金集中管理制度，要求所有下屬單位的銀行存款都要實時向上歸集，由集團本部統一管理，本來大家手里有點錢可以買買理財，現在不行了，每年分點利息和一年期存款差不多。雖然資金集中管理對整個集團有利，但算小賬下屬單位沒得到好處。

這也就算了，考核卻一年比一年嚴，收入要增長，利潤更要增長，利潤考核指標的權重達到了70%以上，不達標就影響個人收入。

于是大伙就想到了把資金放出去生利的主意，直接對外放款是不可能的，上級單位也不會批準，但可以換一個形式呀。出版社與書商銷售結算貨款一般是半年一次，現在可以放寬，改成一年，甚至一年半結算一次，這就相當于把自己的錢無償借給書商使用。當然真免也不至于，利息不收，扣點可以多加一點，這樣一年銷售額沒怎么增長，毛利率卻增加了，年度績效考核完成任務就有了保證。

為什么不開票放在存貨科目里？因為不開票就可以不結算，這就相當于藏錢在客戶那里，什么時候有需要了想開多少就有多少，方便調節，放在應收賬款科目就不方便了，目標太明顯。

看到這里你應該明白了，所謂存貨增加是表面現象，其實增加的是債權，是沒開票的應收賬款。所謂圖書毛利增加也是表面現象，真正增加的利息收入。

不管存貨增加還是應收賬款增加，錢放在客戶手里總是有風險的，而且有求于人，利息收入不可能按市場價收，甚至可能不收落到了個人口袋，本來集團加強考核、歸集資金是為了防范經營財務風險，現在風險反而加大了。

最后一步 向受眾提出針對性建議

還是這個案例，問題怎么解決？

很簡單，考核方面要加大現金流量指標的考核比重，要求出版社不僅要保利潤更要保回款；嚴查圖書銷售合同條款，超過半年回款的必須說明理由，否則不得超期結算；適當提高各社歸集戶存款收益，提高各社存款積極性。

財務分析就是這樣，只要能透過現象看到本質，就能很容易找到解決辦法。

財務數據分析師CFDA（China Financial Data Analyst）

考生通過規定培訓課時，經考試合格，將獲得由中國商業會計學會頒發《財務數據分析師CFDA（中級）專業能力證書》。

通過CFDA課程的學習，企事業單位的財務人員和管理人員能夠通過科學的指標體系和分析方法，結合企業財務數據，構建數據模型，對公司整體經營狀況進行評估，向管理層和業務部門提供財務建議和決策支持，從而優化資源配置和提升企業核心競爭力。