趨勢六 云端制造開啟供需高效精準匹配

云端制造開啟了供需高效精準匹配的新時代，供給端與需求端將形成端到端的全鏈路，實現全局優化、完全打通。

無論哪種企業，每當采集了客戶需求信息后，信息就會在企業經營管理、產品設計、工業設計、生產制造、過程控制、產品測試、產品維護的各個環節中流動，通過一個個決策指令來優化資源配置效率。今天的數字化轉型，不僅僅在于買了多少設備或者機器人生產線，替代了多少體力勞動者，其中更高的含義是，在數據流動過程中，在數據加工、處理、執行、形成決策指令的過程中，是不是可以越來越省力了，不需要人的參與了。

所以，數字化、網絡化、智能化就是如何通過數據加算法的體系來解決問題，解放的將是研發人員、設計人員、工藝人員、管理人員，將是那些白領，企業運行將從拿紙張、記文檔式的信息傳遞，演進到基于數字化模型的信息傳遞。

抽象歸納來說，所謂數字化，解決的就是物理世界的數據如何在數字空間、賽博空間呈現的問題。所謂網絡化，是解決數據基于各類工業網絡在不同設備載體之間進行流動的問題。所謂智能化，解決的就是數據自動流動、不再需要人力參與的問題。

數字化、智能化背后的決策行為，抽象歸納起來就是數據加算法以及所帶來的四種結果：在數字空間里描述物理事件發生了什么，為什么會發生，將會發生什么，以及幫助做出決策。當系統完成這四個決策時，它就是一種自動化，是數據流動的自動化，最終目的就在于優化資源配置效率，這就是數字化最底層的邏輯。

云端制造所要探討的，就是在物理層面上、在端到端的全鏈路里如何實現越來越少的人力參與，甚至不需要人力參與。 

云端制造大體上可以分為五個發展階段：1、需求洞察來自云端，生產設備的控制也可以上云，從云端發送指令，這是云端制造的第一級；2、設備和工藝的匹配可以從云端自動生成和下發，這是云端制造的第二級；3、排產計劃、全局實施優化可以在云端生成，這是云端制造的第三級；4、供應鏈體系在云端自動生成并下發是第四級；5、所有生產主要環節都可以實現云端生成和下發，這是云端制造的第五級。

建立了云端制造體系，就可以解決數字化轉型中企業全局優化的需求和碎片化供給之間的矛盾。今天的制造業已經從IT時代來到了DT時代，只有云端制造才能實現端到端的全鏈路優化，它基于云構造了一個制造體系，為傳統制造業建立了一套云原生的解決方案。

趨勢七 新型數字基礎設施必將加速切換、遷徙和重構

面對個性化消費需求，未來十年所有制造業體系，乃至其他行業，都面臨構建新型數字基礎設施的問題，或早或晚，或局部，或全局，可以說未來十年是新型數字基礎設施的安裝期，整個商業系統將變得越來越復雜，這種復雜來自于需求的復雜性、產品的復雜性以及供應鏈體系的復雜性。

然而，傳統的信息系統越來越難以適應商業系統的復雜性，所以需要重新構建一套基于云、5G、數據中臺、業務中臺以及SaaS化的新型信息系統，這樣才能滿足商業系統的復雜性。

今天的企業信息系統可以分成兩類，一類是面對客戶需求、貼近客戶需求的這一端，可以稱為一個敏態的數字系統，離客戶比較遠的是一個相對穩態的數字系統。

敏態和穩態是動態演化、不斷此消彼漲的關系，越來越多的穩態系統將不斷地基于云、數據中臺、業務中臺、SaaS化等，轉化為敏態系統，這是一個長期的任務，需要業界共同努力才能實現這一轉化。但是所有企業，無論甲方還是乙方，都應為這套敏態信息系統的構建做好充分準備。

我們可以看到，過去三五年時間里軟件市場正在為這場變革進行準備。我曾跟全球主要軟件廠商的業務專家們交流，問他們所在的行業基于訂閱式的、云部署式的收入在什么時間節點會超過傳統的單機的收入。不同的企業都給出了路線圖，現在回頭看看，都是沿著這個邏輯的路線圖一路走來的。

我想在此給出一個判斷，從最典型的信息化時代的ERP，到今天的數據中臺、云計算、SaaS應用等等，它們有什么本質性的變革和區別？我覺得有很多維度。過去ERP時代的信息系統是一個記錄系統，今天的數據中臺、云計算、SaaS應用，則應該演變成一個決策系統。

過去的ERP是一個以五年、十年為周期進行更新的靜態系統，今天需要演變為以月為周期的動態信息系統。過去ERP的功能是有邊界的，對于軟件廠商來說，所有的產品功能都是有邊界的，但是今天用戶所期待的是無邊界的系統，這樣的用戶需求該如何響應呢？過去的信息系統是低頻的決策和優化，今天則需要作出實時的決策和優化，就是前面所講到的實時洞察與實時滿足。

過去的信息系統的管理是大顆粒的，例如門店系統是以門店為單元進行數據梳理、記錄，今天的信息系統的管理則需要是細顆粒的，細到消費者的每一筆交易。過去的信息系統是孤立的內部系統，今天則需要整合成為供應商和客戶協同的系統。過去的信息系統是管控型的系統，今天的系統則是協作型的，要解放人，要把員工、研發人員、設計人員、管理人員、操作人員解放出來，激發人的積極性、主動性和創造性。

整個制造體系、營銷體系、管理體系將從一個確定形式的機械系統演變成一個不確定的生態系統，甲方將給乙方提供數字化的解決方案，將從一次性的博弈關系演變成共生的、持續的交易關系。這就是數字化時代和傳統信息化時代的信息系統的區別。

趨勢八 完成組織層面的轉基因工程

第八個趨勢，我們一同進入生產關系的視角。前面已經提到產品、技術、智能、產線、軟件，對于企業來說，完成組織層面上的轉基因工程也是企業邁向數字經濟時代的入場券。

正如上文所述，智能是一個主體對外部環境變化作出響應的能力，其中核心元素包括軟硬解耦、硬件通用化、服務可編程等，對于組織來說，它的智能課題也是一樣的，就是如何面對需求變化、生產變化、供應鏈變化與不確定性。

對于組織的智能課題有一個思考方向，就是在高度不確定性的市場環境下，我們可能需要在決策迭代中持續逼近目標，或者稱之為叫做先開槍、后瞄準。

為什么要這樣思考？英國管理學家查爾斯·漢迪的話很有啟發，他說今天當你知道該走向何處時，你往往可能已經沒有機會了。所謂先開槍、后瞄準，本質就是在決策快速迭代中逼近目標，不能只瞄準不開槍，只開槍不瞄準，或者快開槍慢瞄準，而逼近目標的原則就是能不能為客戶創造價值，這是一個靶心、初心、錨點，所有決策行為都是圍繞這個錨點展開的。

要實現這樣一個目標，說起來容易，做起來很難，考驗的是企業的三點能力：第一，是在企業中能否創造一種容忍失敗的文化；第二，是能否構建一種低成本試錯的能力，畢竟開槍打出子彈需要成本；第三，能不能基于未來進行決策。

這個話題可以談得更深一些，諾貝爾經濟學獎及圖靈獎得主、美國學者赫伯特·西蒙認為，管理就是決策，而決策對于企業家來說和日常人們的決策還是有差異的。他把決策分成兩種，一種叫做程序化決策，一種叫做非程序化決策。

所謂程序化決策就是常規性的、規律性的例行決策，可以制定一套例行規則，是一種經理人式的決策，可以用數據加算法來描述，可以通過數據加算法不斷固化從而替代人工的決策，答案是確定的。

還有一種決策是企業家的決策，是無法套用數據加算法的，答案是不確定的，甚至可能只有少數人說的才是正確的，這就是企業家的決策，是面向未來的決策，是基于企業家自身直覺和洞察力的決策。

今天的組織，要從工業時代的組織進化到數字時代的組織，有一個案例值得思考。1995年7月，美國芝加哥天氣酷熱，一周時間里，全世界最發達國家的最發達城市中多達700多人因為酷暑去世，這是不可想象的，這是離現在并不遠的1995年。

2002年，一位美國專家寫了一本書，叫做《熱浪——芝加哥災難的社會剖析》，其中提出一個問題，對于思考今天的組織非常有啟發，這個問題就是：運行在一個強規章下、慣于處理確定性事件的傳統組織，能不能有效應對一場巨大的突發事件？作者認為，基于確定性的組織行為的慣性是造成突發事件應對失誤的一個元兇。

所以，在數字化的年代，在高頻競爭的時代，常態化的低頻決策機制已經適應不了突發事件的高頻決策需求。今天所要面對的需求越來越具有不確定性，但傳統組織仍是按照低頻決策機制設計的，只有快速蝶變、進化到高頻決策機制之后，資源優化頻率才會更高，研發周期才會縮短，庫存才會壓縮，客戶的抱怨才會減少，客戶的需求才能更及時地得到響應。所以，一個組織為數字化變革是不是做了充分準備，能不能構建一個高頻的、多中心的、短鏈路的決策機制，是組織從工業時代邁向數字時代的必由之路，因為在高度的不確定性之下，決策機制事實上定義了一個組織的運行方式和業務流程。

關于數字化轉型，還有一句話叫做始于技術，終于組織。當組織還沒有完成數字基因的重組，那么數字化就還在路上，不能說是完成了。

面對快速變化的需求，傳統的組織已經暴露出了能力的失衡，所以企業需要構建一個開放的、扁平的、靈活的組織體系，實施一場組織層面的最小單元的轉基因工程，讓邊界從封閉走向開放，不僅內部要開放，外部也要開放。

組織還要構建一個自組織涌現的機制，只有自組織能夠涌現，才能對不確定性有更高頻的機制化的響應。同時，組織的架構應該是小前臺、大中臺的。組織的合作要實現串聯、并聯最后形成網絡狀態。

趨勢九 數字化轉型要從重構認知體系開始實現數字化轉型，進入一個新時代，是要從概念的成果開始，重構認知體系。

很多企業家、專家學者關于數字化的概念體系是怎么構建起來的呢？他們是用ERP、CRM、制造執行系統等概念組織起來的，在我看來這是一張舊地圖，這是十年、二十年前那些跨國公司、咨詢公司所定義的概念。

今天的地圖應該是面向需求、面向場景、面向角色的，是重新定義的數字化解決方案，是基于云、數據中臺、業務中臺的可以快速封裝的新解決方案，是端到端的解決方案，這是一塊新大陸(16.190, -0.03, -0.18%)。所以，今天面對數字化轉型，首先要認識到數字化轉型的概念體系要重構，然后再思考戰略、組織、業務和渠道。

我們可以把信息化當作一個時代，把數字化當作一個時代，過去的信息化是基于PC的傳統軟件和硬件的體系，今天的數字化是基于云管端AI、IOT、中臺等構建的一套新的體系。

它有三個變化，第一個是需求上的變化，過去的需求是規模化的確定性需求，今天面對的則是高度不確定性的需求，過去的信息化解決的核心問題是如何提高內部經營效率，今天要考慮的是如何支撐創新，以更高的速度和頻率去迭代。

第二個是供給上的變化，對于提供解決方案的企業來說，在信息化時代，他們提供的是ERP、制造執行系統等，核心是提升企業內部管理，而今天他們要成為一個客戶供應商，所有系統的核心是客戶運營；從技術體系來說，要從過去封閉的、事后記錄型的技術體系，演變成開放的、數據驅動的、實時高頻優化的技術體系。

第三個是甲乙方的關系變化，要從過去的提出解決方案的一次性博弈，演變成一套共生的智能化運營體系。

趨勢十 數字化轉型是一場增量能力

第十點趨勢，我想表達一個核心觀點：展望未來，數字化轉型永遠是一場增量能力。

今天的企業家、專家、管理者永遠會提的一個問題是數字化有沒有用，到底有什么用，其實，至少20年前這個話題已經被討論過。2003年，曾發表一篇文章《It doesn‘t matter》，大意是不要告訴我人工智能、大數據、云計算有什么用，一點用都沒有。當然，當年還沒有這么發達的云計算，他講的是過去的技術和案例。

在20世紀六十年代末七十年代初，美國航空公司American Airlines請IBM開發了一套訂票系統，也就是我們今天所說的解決方案。這套系統是當時僅次于美國政府所使用的大型復雜系統，美國前五家公司中，前四家公司都采用了這個系統，只有一家公司沒用，就是第五家公司，這家公司后來破產了，這家公司的董事長在回憶錄中講到，他最大的失誤是認為訂票系統好像無關緊要，但它事實上事關生死。

可是，《*佛商業評論》主編尼古拉斯·卡爾對此問題的思考是另一個角度，他反問，如果所有航空公司都采用了同樣的訂票系統，那么訂票系統對于提升企業核心競爭力有什么用呢？他給出的結論是，沒用。

尼古拉斯·卡爾據此出了一本書叫《IT不再重要》。這種思考問題的邏輯，我覺得是有啟發的，數字化在提高你對友商的競爭力上的增量部分到底在哪里，這是值得去思考的問題。數字化的目的在于提升企業的核心競爭力，什么是企業的核心競爭力？

有人曾經根據巴菲特的投資寫過一本書，叫做《巴菲特的護城河》，但馬斯克不以為然，他說：你今天認為有一個固定的、穩定的護城河，這個概念可能是一個非常愚蠢的概念，持續不斷的能力是特斯拉的一個護城河。所以，對于企業來說，什么是核心競爭力？就是如何不斷地升級自己的核心能力，如何不斷進化出另一個不同的自己，這是企業的核心競爭力的一個可能的答案。

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