趨勢一 四個大國優勢給中國企業數字化轉型局部領先奠定基礎

1、中國是全球最大的消費互聯網大國，移動支付、網購、在線旅游、在線政務的用戶都是全球最多的；

2、中國的社會消費品零售總額也是全球最大的，規模將近40萬億元；

3、在全球最大的社會消費品零售總額中，中國的數字化交易部分占到25%左右，這個比例在所有大國中是最高的，絕對值也最大；

4、中國是全球最大的制造業大國，制造業GDP規模相當于美國、德國、日本之和。

這四個大國優勢正通過數字化的主線串聯起來，結果就是中國在數字化轉型的部分行業領域已經處于領導者角色，展望未來十年，可以確信中國在某些行業的數字化轉型一定能夠走在全球前列。

從消費類企業的角度來看，《財富》曾對主要國家的500強企業進行分析，從500強企業總數來說，中美對比是133：121，但不同行業有巨大差異。

基礎產業里，中國是51個企業進了500強，美國是18個；制造業，中國是17個，美國是15個；技術類行業，中國是16個，美國是11個；但消費品領域，中國只有2個，美國有十幾個。

經過分析，可以得出結論，中國是全球最大的消費互聯網大國，也是全球最大的制造業大國，過去這兩點是孤立的，而數字化能讓兩個孤立的點融合、貫通、循環，這也將成為中國產業突圍升級最大的風口。

趨勢二數字化重構企業制造、營銷、管理，行業領導者要警惕諾基亞時刻

當四個大國的優勢通過數字化主線串聯起來時，會出現一些新趨勢、新現象，可以概括為今天的新經濟已經占據C位，行業領導者都要警惕諾基亞時刻——由于新技術涌現并更大范圍地普及，造成不同主體之間的經濟發展動力和業績出現分化。

數字化給企業制造、營銷、管理帶來了很多變化，其中非常重要的觀察角度是，消費者決策體系已經重構，這種重構表現在四個方面：1、新的消費人群崛起，整個消費文化也被其引領變遷；2、決策鏈路變化；3、決策模式變化；4、新的消費主張出現。

所以，對于企業來說，消費者有了更多的表達權、話語權、選擇權、參與權，也可以概括為消費者主權崛起，消費行為變得越來越個性化、實時化、場景化、內容化、互動化。

消費需求發生了劇變，諾基亞時刻正在臨近，供給端的企業有沒有為這場劇變做好準備？有些企業做好了，有些企業還沒做好。疫情期間的數字化或者疫情本身，本質上是對企業、對企業數字化就緒度和能力的一次檢驗。

當企業能夠對消費行為的個性化、實時化、場景化、內容化、互動化做出充分反應的時候，數字化就能成為企業在疫情中的免疫力，也能成為后疫情時代的生產力，它會不斷推動數字商業快速增長，或者說，數字商業正在定義新增長。

趨勢三 轉型和原生是未來10年企業數字化轉型的兩個關鍵詞

所謂轉型，是一個企業從A點走向B點，成為更能實時滿足消費者需求的客戶供應商，企業的營銷渠道、戰略組織、產品都會進行升級轉型。

所謂原生，是B點這個數字化土壤肥沃的地方生長出來一批企業。轉型就像A點出發的企業學游泳，由教練來教導怎么呼吸、蹬腿和打水，而B點出生的企業，擁有數字化的基因，生來就長了數字化的鰓，知道怎么在水里呼吸，這樣的企業就是數字原生企業，它的組織架構、客戶關系管理、制造執行系統、營銷體系等都是基于云、中臺、IOT的體系構建的。

數字原生企業會越來越多，未來十年新一代的企業都將是數字原生企業，而且前景仍然非常廣闊。以云計算市場為例，目前中國GDP相當于美國的70%，但在云計算市場上中國只有美國的1/10，由此在to B端上，中國數字化的企業也只相當于美國的1/10。中美差距會不斷縮小，中國的數字原生企業將源源不斷涌現，這個趨勢是不可逆轉的。

趨勢四在供給端，所有企業都應該成為客戶運營商

隨著新的消費人群崛起，消費者決策鏈路、決策模式變化，供給端也應隨之而變，直接地說，在消費者主權崛起的時代，所有企業都應該成為客戶運營商。

問什么叫客戶運營商？

就是能夠實時洞察客戶需求，實時滿足客戶需求。

面對一人千面的市場需求，企業不能不轉型，那什么叫轉型呢？要做出什么樣的轉變呢？我們認為轉型可以圍繞四個方面展開：1、要真正實現從以產品為中心到以客戶為中心；2、要實現從拍腦袋、拍胸脯的經驗式決策演變成基于數據加算法的數據智能決策；3、要具備一種能力，就是實時感知消費者需求，實時響應并滿足消費者需求；4、要從基于消費者需求的洞察開始，最終提升消費者的體驗。

談到智能和實時，我們可以思考當下的種種智能，人工智能、智慧城市、智能制造等等，到底什么是智能？ 

英國大學者伯特蘭·羅素說過一句話，對我們理解什么是智能會有啟發，這句話是智能始于征服恐懼，那人們恐懼什么呢？人們恐懼不確定性。工信部原副部長楊學山有一部著作叫做《智能原理》，書中下了一個定義，一個主體對外部環境的變化做出相應的能力就叫智能，這個主體可以是車間、機床、機器人、立體倉庫、研發團隊、企業等，無論什么主體，衡量智能的重要標志就是它對需求的變化能否做出響應。

我們就從智能這個視角，去看智能制造、工業4.0、工業互聯網，去探尋它的邏輯起點。

記得五年前，我們曾去德國考察，希望德方找一家最能體現德國工業4.0發展理念的公司，德方找到了一個大家都沒聽過的公司，名叫elster。這是一個家族企業，有一百多年歷史，而且它是一個生產儀器儀表的公司，歐洲有很多小國家，標準各不相同，所以這家公司面對的是高度碎片化的市場。elster董事長說，關于工業4.0，我們反復思考的問題是，它能如何幫助我們建立極少量定制化產品的生產體系。

我也曾跟西門子的專家交流，想知道如果用一句話概括，工業4.0最重要的特征是什么。西門子專家說，工業4.0就是建立定制化產品的生產體系，這是德國人的理解。

我們再看美國怎么理解智能和智能制造，美國有個機構叫國家標準與技術研究院，研究院衡量智能制造的標準是要看能不能解決3個基本問題：第一是更小的生產批量，第二是不可預知的供應鏈的變化和中斷，第三是差異性更大的定制化服務。

所以把德國和美國在智能制造問題上的看法歸納起來，共同的邏輯就是，企業能在多大程度上對需求變化做出響應。由此可以再次思考，當消費者主權崛起之后，當需求變得碎片化、場景化、實時化、互動化時候，我們的企業能不能做出響應。

我們當下的企業，在數字化投入問題上經常會感到困惑，會說我投入了那么多資源，好像跟我預期的收益有比較大的差異。事實上，如果把國內最優秀企業的投入與績效進行分析，可以得出一個結論：數字化如何投入，跟收益之間的關系并不是一個平行線，只有數字化跨越了某一個臨界拐點之后，收益才能呈指數化增長。

企業的數字化投入或者發展，最初是單項應用，配置OA、客戶關系管理系統，購買智能生產線，都可以認為是單項應用。之后是企業級集成，就是研發設計和制造、經營管理、業務與財務系統、供應鏈系統、營銷體系以及分銷體系等彼此打通。后續還有產業鏈級的集成，最后的終點是構建出生態系統。

然而，如今我們看到的現象是什么？對于當下正在進行數字化轉型的甲方企業來說，乙方提供的數字化解決方案都是碎片化解決方案。所謂工業4.0、工業互聯網、兩化深度融合，盡管概念體系不一樣，但本質上都是解決一件事情，就是如何從碎片化解決方案發展到企業集成、產業鏈集成以及構建產業鏈生態。

以這一邏輯去思考，我們可以推測企業的數字化轉型將面臨各種問題，其中一個基本矛盾就是企業全局優化的需求和碎片化供給之間的矛盾。數字化解決方案碎片化供給的問題怎么解決，這是所有企業的共同的挑戰。

由此，我們可以看到，對企業來說，面對消費互聯網崛起，無論是汽車、手機、服飾、化妝品、3C、家電等等，所有消費產品都可以基于對消費者需求的洞察來做出相應經營決策。

當這樣的經營決策不能實現時，出現損失就是確定的，其中面臨的第一個問題就是市場失焦，不知道客戶是誰，客戶在哪里，客戶喜歡什么，客戶體驗如何，如何做出反饋，所以也不知道生產什么，生產多少，采購多少，這叫市場失焦。

發生市場失焦時，還會面臨營銷失語，不知道對誰講，在哪兒講，講什么，如何講，講的效果怎么樣。更加糟糕的是，當企業系統也不能實現互聯互通互操作，處于數字化解決方案碎片化供給的狀態時，也會面對系統失靈，生產、財務、庫存、新產品開發跟不上需求變化，還會面臨前后、上下、虛實的管理失衡，最終導致增長失速。

也就是說，如果企業不去進行數字化轉型，出現這樣的損失是確定的，是不可能解決市場失焦、營銷失語、系統失靈、管理失衡、增長失速的一系列問題的。總的來說就是，我們今天討論數字化轉型問題，邏輯起點是要面對消費者主權崛起，需要重構企業能力和優勢，要轉型成為客戶運營商，實時洞察需求，實時滿足需求。

趨勢五未來10年企業競爭將進入唯快不破的高頻競爭時代

問數字化時代與傳統時代最大的區別在哪兒？

過去的決策是基于經驗決策，是完全依賴于人的決策，而今天的數字化決策是基于數據加算法的決策。

所謂數字化，就是把正確的數據在正確的時間以正確的方式傳遞給正確的人和機器，可以定義為數據自動流動，當數據實現自動流動后，管理者就能通過種種決策去優化資源配置效率。所以，對于企業而言，競爭的本質就是資源配置效率的競爭，而決策是在不確定性事件中進行決策。

以服裝行業為例，如何預測下一季的款式，如何及時發現客戶需求，交給誰來生產，什么時候生產，定多少貨，倉儲怎樣分配，怎么營銷，如何找到代言人，在不同地方如何確定營銷關鍵詞，如何精準地找到客戶等等，這一切都是企業面臨的決策，決策的背后就是能不能通過數據加算法的數字化決策體系來完成、替代、優化、支持決策層。

而且，數字化時代面臨的重要變化就是決策頻率變得越來越快。服裝行業需要商品企劃、設計打樣、試銷策劃、生產交付、門店以及渠道等一系列決策，從已經實施數字化轉型的服裝企業中，可以看出傳統決策與數字化決策的績效差異： 

企業的商品企劃可以從30天壓縮為5天，速度提高了6倍，設計打樣速度提高了2倍，試銷策劃速度提高了2.7倍，生產交付可以從4個月至30天壓縮到7天等等。為什么可以做到這樣的績效差異？是因為企業決策可以基于對門店數據實時的洞察、對消費者需求的洞察，然后實施企劃、打樣、策劃、生產和交付。拓展來看，復雜產品的制造也是一樣，交付頻率、研發頻率、生產頻率都在變得越來越快，高頻競爭時代已經到來。

馬斯克曾經發表文章說到中國制造業成本很低，但他也說今天美國在制造業成本上可以打敗中國，答案就在SpaceX的成本上，他把每公斤的火箭發射成本降到了10年前的水平，或者其他公司的成本的1/7，其中的關鍵在于他引入了新的方法論，通過數字孿生仿真的方法替代物理實驗，從而實現高速迭代，壓縮研發周期。

從中我們可以看到，數字化重構了人類認識世界的方法論。人類曾經依靠理論推理，靠牛頓、愛因斯坦、霍金等天才科學家們通過觀察、抽象和數據發現世界規律。在愛迪生發明電燈泡的時代，是通過不斷測試新材料，通過假設、實驗、歸納，發現世界規律。

方法論演進到今天，是基于數字孿生仿真的方法，基于模擬擇優去找到最好的解決方案，并可能再演進到更大范圍的、更普及的大數據分析，通過海量數據(15.510, 1.41, 10.00%)去分析、歸納世界規律。

所以，今天數字化轉型的本質是什么？就是在數據加算法定義的世界中，在一個數字孿生的世界中，以數據自動流動來化解復雜系統的不確定性，優化資源配置的效率，構筑企業核心競爭力。

通過這些解析，可以說，數字化引發的高頻競爭已經開啟了一場時間減史革命。在時間減史之中，企業如果能構筑高頻競爭能力，就會擁有一項核心競爭力。

財務數據分析師CFDA（China Financial Data Analyst）

由中國商業會計學會頒發，通過全國統一考試的學員將同時獲得商業數據分析證書，該證書是由國家人力資源和社會保障部監制，省級職業技能鑒定指導中心簽章頒發《人力資源和社會保障部專項職業能力證書》。

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